当今世界充满不确定因素，企业面临各种各样的风险，风险管理已成为企业生存发展不可或缺的重要职能。90年代期间，金融服务、公用事业、能源行业等风险密集行业都任命了首席风险官（CRO），如今被其它行业纷纷效仿。最近咨询公司Tillinghast Towers Perrin所做的一项调查显示，标准普尔500强企业中有三分之一设立了首席风险官职务，其中包括波音、思科系统、通用汽车等。与保险公司专注于风险精算不同，企业更加重视风险的设别、监测、管理，这是对企业管理更大的挑战。

　　从市场营销角度而言，我觉得企业有三大风险：一是价格风险；二是业务量风险；三是信用风险。三大风险环环相扣，一招不慎，就会导致企业全盘皆输。

　　一、价格风险

　　据报道，中国船舶工业集团和中国船舶重工集团的新船建造工期已经安排到2008年，与此同时，世界船价也整体上涨了50%—100%。然而面对这一产销两旺的大好局面，两大公司却并不兴奋，因为船用钢板在过去一年中的涨幅已吞噬了造船厂因船舶涨价带来的绝大部分利润，而且铁矿石进口价上涨71.5%的现实，意味着钢铁价格在未来一年还将继续上涨。更可怕的是，目前国内造船厂的许多生产任务都是2002年、2003年船舶市场低迷时签下的订单，当时的价格仅是现在市场价的60%，前两年接下订单的中国船厂不得不面临制造成本超出原先销售价格的尴尬局面。

　　价格风险是市场营销第一大风险，不仅因为价格对企业利润至关重要，更严重的是在当前资源和市场两大约束条件下，企业对价格的自主权几乎丧失殆尽。但是企业在价格风险管理方面并非就无所作为，建立企业上下游产业的战略联盟就是一条思路。日韩在这方面早就做出了榜样。去年钢价上涨以来，世界第一造船大国韩国的钢铁企业即以“国内需求紧张”为理由，优先满足国内船厂，不再履行合同向中国出口造船用钢。而日本钢铁企业虽未终止合同，但卖给本国企业的船用钢板的价格是每吨400美元，卖给中国企业的价格则高达每吨700万美元，两者价差几乎达一倍。同样是铁矿石涨价，我国企业损失惨重，可日本企业由于在铁矿企业占有相当大的股份，就可避免损失。

　　对一些大宗商品的价格风险也可以通过期货市场套期保值的方法或者购买保险的方法进行化解。更有的企业利用价格风险给企业创造了发展机遇。如江苏省的一家化工原料企业建立了缜密的市场价格监测网，能从一些蛛丝蚂跡中准确判断价格走势，多年来，以一个行业内中型企业的地位领先众多大企业做到了“领涨领跌”，先人一步，在价格上涨时通过领涨最大化企业利润，在价格下跌时通过领跌争取了新客户。

　　从企业内部来说，要长期制定降低成本的规划，要通过价值工程、设计创新等方式保持企业成本领先的地位，为应对价格风险提供较大的空间。

　　二、业务量风险

　　铱星公司的失败是业务量风险的典型案例，90年代小天鹅上马洗碗机项目也因为业务量不足造成大量亏损。很多跨国公司初进中国时都曾经以中国庞大的人口数量乐观估计市场规模，没有对业务量风险进行控制，跌了不少跟头。

　　联想收购IBM个人电脑业务的最大风险我认为就是业务量。假如收购后的公司能保持联想与IBM以前的业务量，就为新联想的业务重组提供了空间，这一收购就有可能成功。如果业务量萎缩，则所有的英雄图谋只能是一场空。目前，联想、DELL都在大造声势，一个叫板要夺美国市场第一，一个图谋要在中国打一个翻身仗，并各自在对方的本土加大了攻势。联想是否能如愿？也许螳螂捕蝉，黄雀在后，据美国市场研究公司IDCCorp.的一份报告显示，作为中国最大个人电脑生产商，联想集团有限公司，在2005年第一季度失去了不包括日本在内的亚洲地区个人电脑销售老大的位置，取而代之的是惠普公司。

　　高科技企业在发展初期最易忽视业务量风险。在高科技领域，有两个摩尔定律，一个是关于技术更新换代的摩尔定律，另一个则是关于高科技产品市场营销的摩尔定律。杰弗里·摩尔在他经典著作《跨越鸿沟》里指出高科技产品拥有两种完全不同的市场，一是“早期市场”，一是“大众市场”，之间存在着巨大的鸿沟，高科技产品的营销者往往被早期市场的热情所鼓舞，忽视鸿沟的存在，对业务量信心十足，不能制定稳妥的市场营销策略，四面出击，是导致失败的根本原因。

　　业务量风险主要来自于需求、供应链的结构变化或者是竞争环境的意外变故。比如互联网购物就对传统的图书、音像制品销售行业的业务量造成很大影响。又如DELL公司开始销售自有品牌的打印机就对惠普公司的业务量形成威胁。

　　企业控制业务量风险的主要途径有两条：一是强化企业市场地位。宝洁公司在分析市场占有率时，有一个指标是本企业具有绝对优势的产品市场占有率。这一指标较好地反映了企业的市场稳定性。二是积极拓展新市场。使新产品新市场的比重不断加大。企业也可以将业务量风险转移。如联通CDMA手机和上海永乐的合作，上海永乐通过包销的方式承担了CDMA手机开拓市场初期的业务量风险，同时也获得了丰厚的回报。

　　三、信用风险

　　长虹巨亏的残酷现实给我国企业上了一堂信用风险的课。销售员都知道，钱没拿回来就不能算销售。但是在现实的营销过程中，“一手交钱、一手交货”的业务是极少的，信用风险不可避免，关键在于管理。

　　信用风险管理的关键在于企业最高领导，特别是在企业面临经营压力的时候。在经营顺利的时候，加强信用风险管理只是一个技术问题，而在企业经营不顺的时候，经营业绩的压力就会使企业领导铤而走险，所谓“明知不是伴，事急且相随”，信用管理制度就形同虚设了。

　　从信用风险管理技术上看，最困难的是对相关企业的信用进行等级评定。太详细的企业信息资料往往很难获得，而简单的信息又不足为据。所以每个企业都要注意平时的资料积累，特别要重视实地考察。有一次我与江苏阳光集团的市场营销负责人一起进行市场调研，发现她不去看自己的面料柜台，而是特别详细地向西装柜台的营业员了解各种品牌西装的销售情况。她给我解释说，了解自己客户的市场情况，是评估客户信用情况的重要途径。

　　鸟儿从空气压力的变化中就可以知道大雨将至，而人类却要等到大雨敲打门窗时才知道。古语云“理乱之始，必有萌象”，做一个有心人，就可以察觉很多别人意识不到的风险。目前，我国企业市场营销风险管理首先要建立全员风险意识，其次要建立风险管理制度，三是要加强风险识别知识的培训。在印度洋海啸之中有一个引人深思的例子，一位在海边渡假的英国小姑娘发现海水在急遽后退，突然想起老师在课堂上讲解的内容，意识到这是海啸的前兆，于是她就拚命地喊她的妈妈，要她通知大家撤退，于是这一段海边的人都幸免于难。我想我们的企业家也应该从中悟到一些东西。

　　兵法家吴起指出“将之所慎有五：理（治众如治寡）、备（出门如临敌）、果（临敌不怀生）、戒（虽克如始战）、约（令省而不繁）。”市场竞争是如此残酷，企业家一定要有出门如临敌的意识，战战兢兢，如履薄冰，才能做好企业的市场营销风险管理工作。

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