新回款模式的重整

　　正是在这样严峻的形式下，DK企业需要一次较大的变革，以重整回款模式，不仅解决资金安全性的问题，更重要的是要提升企业的营销战斗力。针对原有回款模式出现的上述七大问题，我和我的团队开始了对回款体系从里到外的手术。

　　整个“回款模式的重整”贯彻了“货、款两条线”的基本原则进行，将货物流与资金流彻底分离，而资金流又必须先于货物流。具体执行的规定如下：

　　1、 为每个经销商建立定制化档案和内部帐户；

　　2、 经销商必须向企业打入一定的保证金，按照经销区域的大小，有5万、10万、20万不等；

　　3、 经销商向DK企业营销中心下订单前，必须确认其在DK财务上有余款，并足以支付当次货款，如果不够，应及时补足；

　　4、 DK企业营销中心任何人员均不得接触货款，一旦发现经手货款，查清事实，即可解除聘用；

　　5、 DK企业营销中心业务内勤负责接收订单，并及时转储运经理；

　　6、 储运经理对订单进行初审后批转计划统计专员，输入计算机后转发货专员；

　　7、 计划统计专员会同发货专员，通过财务软件对订单进行审核（生产库存与货款审核），如果出现库存不足或者货款不足，发货专员应立即与客户进行必要的沟通，建议其调整订单或者补足货款，订单的调整须经客户同意；

　　8、 储运经理针对订单的审核情况，选择运输方式（汽运、火运），并配置适宜的运输工具，整合运输资源（如第三方配货、多家配货、不同产品同车配货等）；

　　9、 在确保款到、有货、有适宜的运输工具的情况下，计划统计专员开具《开票通知单》，经储运经理填写运输方式和承运人后，转发货专员；

　　10、 发货专员持《开票通知单》到财务部门开具发货手续（出库单及发票），财务须承担两项责任：（1）对单据上显示的销售政策予以查实，如有纰漏，向发货专员作出明确说明后退回单据，发货专员须重新填写；（2）对客户货款状况予以把关，如客户有足额预付款，即可划帐出货，如无预付款或预付款金额不足，则应向发货专员作出明确说明，要求客户补足货款；

　　11、 发货专员还要与储运经理签署的承运人签订承运合同（对自备车辆，开具专用派车单，视为签定承运合同），承运合同须储运经理签字；

　　12、 承运人持发货手续（出库单及发票）及承运合同到仓库提货，并按要求发运到客户，发货专员负责监控发运的全过程，发现问题及时汇报储运经理；

　　13、 客户接货后，分别在承运合同及收货回执单上签收（须盖章签字），待承运人返回后将回执单交发货专员备案，未执行该程序的，可自动视为未送达，由承运人承担相关责任。

　　新回款模式的成效

　　新的回款模式调整实施的第一个月，确实有相当一部分的经销商和销售人员出现了较大的反弹，抵触心理很大。但在DK企业中高层领导的支持和配合下，整个推进工作还是比较顺利的。第一个月，因为考虑到政策的平稳过渡和缓冲过程，同时也为了方便对帐，采取了有条件的“先货后款”制，即对于无法提前打款的经销商，由销售人员单独申请，说明详细情况及作出担保，再由笔者加署意见后给予发货，但货款必须于货物送达时同时交付，否则宁可回车，也不卸货；而从第二个月开始，就实行严格的“先款后货”制度，货款真正实现了“两条线管理”。

　　经过近一个季度的运营，新的“回款模式”已进入正常运行阶段，各项指标反映情况都很理想。企业摆脱了因为担心货款风险，不敢放手开发市场的被动局面。空白市场在快速开发，人员属地化也在大步推进，更关键的是，销售人员彻底从原先的“送货员、收款员“的尴尬角色中摆脱出来，归位到其最应该做的职责上去，销售人员将全部精力放在了市场开发与维护工作上面，而把那些发货、回款的工作，交给公司“后勤部门”来完成。所以，“回款模式的重整”，不仅大大提高了DK企业资金链的安全性，更为关键的是提升了整个企业的营销战斗力。一个事实是，DK企业在甘肃某地新招的一个城市经理，为公司开发了一个经销商，当公司刚把该经销商的档案和内部帐户建好，就传来了大宗订单——100万的合同。按照以往的经验，这是需要非常谨慎的，因为公司管理层都没有接触过这个客户，货款风险相当大。但那位城市经理却给我打来电话，让我去查询该经销商的帐户，然后财务给我的回复是：“甘肃***经销商帐户上有110万”。真是惊讶又欣喜，那还有什么理由不让生产部门加班加点生产呢？！

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