所以，区域销售组织创新一定要考虑到市场大局的控制和总体销量的达成。

　 三、 区域销售组织中市场运作功能需要加强：

　　总部总是在催促：销量指标完成没有？还差多少？区域销售组织人员总是在这种催促之下，像被鞭子驱赶似的，火急火燎地跑市场，争订单，抢回款，泡客户。所以，总部市场部要下属组织机构内的市场资料，肯定是随便应付一下：“销量这个月还完不成！根本没有时间进行市场信息的收集，你们要的资料根本我根本没有时间去弄！”结果是随手写几个数字，随便写份材料，交差了事。总部对这些资料的真实性也不进行考证，就以此为市场实际情况，进行市场策划，这毫无疑问极大地导致了总部制定政策的无效性。我就多次听到业务一线员工自嘲似地向我坦白：“我们收集来的资料根本不是市场真实反映，为了销量我马不停蹄地在市场奔波，我根本没有时间来做这些无用的功课”。所以，要想达成市场管理目标，区域销售组织的非销售功能会显得越来越重要。当我们要让事实来说话，当我们要用一线资料作依据，当我们希望更具针对性地制定一些销售决策措施时，区域销售组织具有一些市场信息收集人员、具有一些区域市场决策制定专员就显得很有必要。

　　区域销售组织不是招一个经理、一个主管、两三个业务就够了。他们为了销量目标有可能将市场搞得乱七八糟，完全没有章法；他们不会觉得总部市场部人员在帮他们制定政策，在帮他们想办法来提高销售量，从而给你去弄一些非常珍贵有效的市场资料。

　　记住，提高企业的区域销售组织的市场功能，增加一些市场人员，加大市场部对销售区域的一些渗透，这将是营销组织创新的一个重要方向。其实，没有对市场更透彻的了解和分析，又哪来更有的放矢的销售？

　　四、 对区域销售组织中“非营利”功能进行加强并进行专业化细分：

　　此处所谓的区域营销组织的“非营利”功能，即辅助产生回款、利益的功能。国际知名公司为什么要花巨资成立助销队伍，为什么要成立专门督导部门，为什么要招聘生动化服务人员，很明显，市场的整合需要更专业化作支持。我们总在提倡对客户更好的服务，让客户更满意，就能让客户产生更好的销售，但我们却忽视了，增大对区域销售组织销售功能的“服务”—助销员可帮助业务员更专业更有时间与客户谈判、签订协议和长久合作，督导员能更好地监督业务员有效地工作，生动化队伍能使一个销售点产生更大的销量……

　　他们更深切更长远地看到了：只有专业化，才能永远做领跑者；只有“非营利”功能的支持，才能产生更大的赢利。在微利经营时代，跟竞争对手相比，单纯的业务拜访运作已不能体现企业的区隔，不能体现企业能更多地获利，通过“非营利”组织成员的服务，对业务进行增值，对销售进行增值，才能永处销售不败之地！

　　五、 “以人为本”的管理理念是促成区域销售组织创新成功的最关键因素：　 　

　　业务人员对“封疆大吏”顶礼膜拜的时代已经过去，对区域销售组织成员来讲，驻外永远是一份苦差。对个人来讲，长远发展似乎永远没有驻总部人员那样有优势，有成绩，只能说是因为有了总部的支持，没有成绩，那就是执行不力，要自己承担过失责任；对市场而言，“人在江湖，身不由己”，权衡市场与企业，不得不向市场、向经销商偏移，虽然拿着企业所发的工资，但是天天直面市场，直面经销商，有什么办法呢？对家庭和社会来讲，永远只能求柏拉图式的亲情、爱情和友情，距离抹杀了人类最为珍贵的各类感情。

　　你不对区域销售组织人员做长远发展规划，他们处在市场上，就很难长久站稳自己的位置，他们会更多地倒向市场这一边，或者对这份工作进行放弃。

　　所以，如果你不重视他们，仅仅把他们当成一种能产生营业额、产生利润的工具，面对市场的压力，看不到在企业的发展，看不到企业对他们的希冀，看不到提升的希望，看不到对他们真正的认可（因为很多对他们的认可其实是名义上的，总部人员多少对他们有些不屑），他们就极有可能反叛，消极怠工，捞偏门，或与经销商共谋。

　　尊重他们，给他们设计一种发展规划，认识到他们才是企业的根本，这就是对区域销售组织最大的一种创新！有了他们无限的工作激情，产生日益提高的销量那又有什么困难呢？有了区域销售组织最有生命力的人的奋斗，区域销售组织的变革那就只是一个形式了！

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