跨行业战略思考的基础在于企业赖以生存的假设改变了。这一假设包括三方面的内容：第一，有关组织外部环境的假设；第二，有关组织特殊使命的假设；第三，为完成组织使命所必须的核心竞争力的假设。

　　首先，环境变了。技术革新、管理变革和需求转移的频率加快，造成组织外部环境的变化速度远胜于前。当网络经济飞速发展的时候，诸如“快鱼吃慢鱼”的战略理论成为主流。很多公司放弃了长期战略的制定，遵循“战略服从战术，战术服从快速反应”的思路选择快速而柔性的战略。虽然在过热的经济面前，战略思想也变得过热。但其中快速反应的思想却应该是正确的。由于变化的东西太多，变化的幅度太大，所以行业的边界和联系、价值链的构成、价值的分配自然会变化得快且大。而行业这一划分思想恰恰在这样的一个全新的环境中阻碍了组织进行快速战略思考的实现。

　　同时，企业的使命也从单一的利润导向向顾客导向转变。而组织的核心竞争力也越来越从一些具体的注重效率的执行能力向高层次的注重效果和方向的战略能力转变，因为执行能力在信息越来越畅通的社会很容易学习和取得的。例如，高效率低成本的制造能力就可以通过外包、OEM等方式从企业外部得到。而象战略思考这样的能力却难以从外部嫁接，即使是麦肯锡也会在实达身上失误。

　　最后需要指出的是，企业也不能盲目地无限制地扩大假想敌的范围。也就是说不能盲目地专注于其他产品的替代性，而忽视了其互补性。这里也有一个很有意义的例子。几十年前，当录像机问世时，好莱坞的制片厂视其为莫大的威胁，认为人们拥有录像机后，就不会经常外出看电影了。他们竭力鼓噪要对空白录像带征税，甚至把官司一直打到美国最高法院。最后他们失败了，而这反而成为电影业的福音。录像机创造了电影出租市场，现在这个市场有120亿美元的规模，并把好莱坞的潜在收入来源扩展了三倍。为什么美国最为成功的产业之一在判断竞争对手时出现了如何的偏差？问题就在于过多的关注了彼此间的替代性，而没有注意到互相的互补性。显然，在这个案件中，录像机的互补性要强得多。

　　所以，跨行业战略思考在分析产品的竞争性时，不能忽略互补性。至于那些替代性和互补性都很强的产品，则更要处理好竞争和合作的关系。简而言之，就是在“造饼”时注重合作，“分饼”时注重竞争。这也正是任何竞争战略的基础。

　　〖参考文献〗

　　1. Slywotzky. A. J., Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition, Harvard Business School Press, 1996

　　2. Michael E. Porter, Competitive Strategy, the Free Press, 1980

　　3. Peter Drucker, 事业理论，哈佛商业评论1994年9-10号（第5期）

　　4. 徐二明，企业战略管理，中国经济出版社，1998

　　〖作者简介〗

　　洪磊，管理硕士，先后任职于中港第二航务工程局，中德活力美洁时洗涤用品有限公司和华工科技集团，现就职于武汉精伦电子有限公司市场部。

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