措施不痛不痒，转型不伦不类

　　一方是公司的既得市场，一方是公司的长远发展，冯坤该选择哪一方？老秦的“怀柔”政策似乎更让冯坤放心。但是，公司市场走向了另一个烂摊子。

　　“怀柔”政策受到多数力挺

　　面对如此棘手的问题，作为公司的最高统帅，冯坤心里的鼓点在密集地敲打着。但这时大家都急欲对公司作出调整，箭在弦上，他又必须尽快做出决定。

　　冯坤首先想到的是林老板。自己和林老板的私交一直很深，在自己曾经最困难的时候，还是林老板提前打来80万元的预付款，解决了公司的燃眉之急，更何况，林老板如今仍然实实在在地为公司贡献着很大的销售额。

　　另一方面冯坤又想到的是公司的未来发展。现在企业发展到了隘口，如果再不实行改革，企业将面临着更多的发展困境，并且很难保障日后的竞争力。

　　一方面是公司的既得市场和利益，一方面是公司的长远发展，冯坤该选择哪一方？

　　经过再三权衡，冯坤担心苏雷的政策可能“猛”过了头，担心会出现市场震荡。于是要求老秦这边出台一套比较温和的转型政策，并提出，在品牌化战略方面，要先拿部分地区作试点，建设一两个样板市场后，之后再向全国推行。

　　老秦依据自己长期跟踪和掌控市场的经验，两天后即出台了一套新方案，主要内容如下：　

　　1.所有业务全部要求现款现货，以前有欠款的经销商在一段时间内必须还清。

　　2.为加强对经销商的市场行为的管理，收取保证金3万元。其中，新加入的经销商需马上交纳保证金，老经销商则等欠款还清后再交纳保证金。

　　3.为保证经销商的利润，同时避免恶性竞争，统一要求经销商的最低出货价为零售价的42%。

　　4.为起到杀鸡儆猴的作用，同时避免出现较大的市场震荡，只撤换掉几个较差市场的经销商，对他们停止供货，让其自行消化库存；对林老板等大客户，本着治病救人的原则，和他们进行沟通、教育，促使其提高经营意识、转变经营观念，配合公司的品牌运作。

　　5.要求经销商开设形象店，以树立标准的专卖形象规范，并以此来引导终端加盟商。

　　经销商们并不买账

　　老秦的“怀柔”政策出台，得到了公司老板和管理层多数的支持，很快付诸行动。但经销商们对此并不买账，纷纷强烈反对：

　　1.反对现款现货和保证金。几个大经销商认为，合作了这些年，厂商之间已经有了信任基础，没必要如此“瞎搞”，甚至以“大不了结束合作”作为威胁；有的客户则干脆自动停止进货。

　　2.被剔除的小经销商开始搅局，他们把货卖得满天飞，甚至以低于进价的价格到处抛售。

　　3.至于开形象店，不少经销商的口径一致，开店可以，但公司要支持广告费和装修，或者支付一半店租，否则免谈。

　　老秦的政策面临着执行难题。原本打算支持公司新政的经销商，看到其它各省还是老样子，自己也没有了动力。这时公司的市场销量出现了下滑趋势。

　　按照冯坤的指示，公司营销部随后开始对品牌意识较强的陕西和湖北两省的经销商着手，推进品牌化变革，同时，加大对两省市场的支持力度（在两省投放了几万元的招商和品牌广告），以求尽快建立品牌样板市场。

　　两省的经销商对公司的行动给以配合。一个月之内，11家专卖店新开营业，原有部分经销商也在准备进行终端形象装修整改。样板市场眼看就要打造成形，但是，之后不几日，陕西和湖北两省的经销商纷纷投诉，区域内遭受到来自其他区域的窜货的冲击。混乱的经营状况，引来了经销商和加盟商对公司的信任危机。

　　经过调查，窜货的主谋是以林老板为首的大客户，他们根本没把公司的新政策当回事。

　　转眼四个多月过去了，窜货行为照样是轰轰烈烈，市场混乱的局面没有改观，样板市场在半道中垮台，花大力气建成的专卖店重新回到了杂货店时代，公司和经销商的信心受到伤害，A公司市场调整成了烂摊子。公司的销量较以往萎缩了10％。

重拳出击，立竿见影

　　公司未离虎穴，又入狼窝，冯坤终于坐不住了。苏雷连续出招，重新招商、割去大户毒瘤、严施销售政策、规范化品牌经营，一剂猛药过后，终于见到光明。

　　 看到公司财务报表上越来越低的销量和净利润率（仅为3.5%），加上9月份销售旺季即将到来，冯坤终于坐不住了。于是，冯坤不得不将苏雷推了出来。

　　苏雷作为职业经理人的魄力与能力终于显现出来了。他一直坚信自己原来的思路是正确的，经过最近几个月充分的市场调研，他对自己的想法也更有信心了。在公司全体管理人员大会上，他对原来的主张进行了一番充分诠释和论证，企业管理层的多数开始倒向了苏雷。

　　苏雷让冯坤做好经历一次市场“地震”的准备。苏雷之后做出了以下动作：

　　一、迅速在行业媒体投放十多万元的招商广告，以储备各区域经销商侯选人。同时，开始筹备召开全国经销商会议。

　　二、几乎同步，提刀割去义乌林老板这个毒瘤：）

　　结束合作的谈判进行得并不轻松。林老板的态度很简单：取消合作可以，但A公司必须全部收回其现有的库存，否则他要把货品拿到市场上报复性抛售。苏雷粗略估计，林老板手上还有近200万元的货品。

　　公司当然不愿意现金收货，若所有被剔除的经销商都要求公司收回货品的话，那公司的麻烦就大了。

　　按照计划，苏雷将林老板经销的区域（浙江、安徽、上海）划分开。通过招商，在每省确定了一名新的经销商。经过协调，三个新经销商愿意接受林老板的存货，原因有两个：一，新经销商担心林老板会乱抛货冲击三省市的整个服装市场；二，收回的货品都可以当季销售，而价格比新政策还要低两个百分点，且运输更方便。

　　林老板手里的过季死货，则由公司全额收回。因此公司仅需付出10多万元现金。

　　林老板马上套现了180万元的现金，省去了抛货和“撕破脸皮”的烦恼，自然也乐意配合。之后他就经营其他批发产品了。

　　A公司成功甩掉了林老板，同时也成功发展了新经销商，可谓一举两得。为了稳定三省市场，解决历史遗留问题，A公司随后在杭州设立办事处，专职扶植三个省市经销商。

　　三、召开全国经销商会议：

　　一个月后，经销商大会如期召开，全国的经销商基本到场，而意向客户过来的数量则起码是经销商人数的两倍多，组成了强大的替补军团。

　　苏雷出台了新的品牌营销政策，以及新的全年广告投放计划，并展示了一套完整的终端形象系统。同时，苏雷还给经销商们出示了一份最简单却是最有说服力的数据：

	公司给经销商供货折扣	经销商给终端商的供货折扣	经销商销售毛利率	备注
过去	36%	40%	10%	40%一般是经销商原来出货的较高折扣。
现在（新政策）	38%	48%	20.8%	48%是公司规定经销商出货的最低折扣，而如果5折出货，利润率则高达24%。

　　显然，按照新政策，经销商的毛利率至少比原来高出一半，这无疑是个很大的诱惑。而苏雷申明：不愿意接受现有政策的经销商可以申请退出；愿意重新签定合同的客户必须在签定合同3天之内交纳10万元经营保证金，否则公司将考虑另换他人。由于事先的沟通安排，几个意识较强的经销商纷纷发言表示支持公司的新路线，并当场重新签定了合同。会场气氛带动了不少经销商的积极性。

　　“连义乌的林老板都被公司撤换了，公司还有谁不能撤换呢？” “毕竟，A公司的产品质量、款式都还不错，应该有销售前景。”——新的政策和品牌推广力度让很多经销商看到了信心，而来参加会议的替补军团则给一些老经销商造成了更大的压力。经销商会议过去十来天，原有的客户已经有近一半重新签定了合同并交了保证金。公司总共撤换掉了十余个区域经销商。　

　　保证金到手，苏雷更加没有顾虑了，众多经销商拖欠的货款很快收回，经销商以往的猖狂也大加收敛，公司对窜货和价格的严厉的管理措施得以顺利推行。

　　四、开设品牌形象店：

　　接着，苏雷要求各区域，三个月之内必须开设自己的形象店，公司提供完整的设计图纸，并赠送货架支持；公司还要求，经销商必须有专门负责业务管理的业务经理，业务经理的作用一方面是为了强化自身对市场的管理，另一方面是为了让经销商主动出击寻找加盟商，以加强终端的建设。　

　　如此以来，各经销商的投入虽然比以前稍有增加，但由于公司价格规范了，利润增加了，大家得到了更多的实利，他们开始心甘情愿跟随厂家路线了。

　　半年之后，到2004年5月，冯坤的公司已经拥有全国专卖店280余家，在全国一些主流商场也开设了二十多个专柜，初步树立起了品牌形象。

　　点评：

　　对很多批发型服装企业来说，当前市场形势已经逼迫他们适时向品牌化经营转型。但转型过程中往往牵扯到很多历史遗留问题，比如价格、货品，比如观念的冲突等等，在处理这些问题上的游移不定，常常导致企业的市场体系变得面目全非，更加不伦不类。

　　只要时机成熟，该出手时就出手，该出重拳时就拿出铁腕，这样往往还能将问题处理得干净利落。尤其是在“转型”这种敏感时期，“扯淡”只能越“扯”越糊涂，果断才能让客户看到信心，才会让客户有所顾忌而又不忍放弃。

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