第2步:产品整合——使核心产品更具竞争力

　　企业存在的意义是提供消费者需要的产品(或服务) 。因此，以消费者为中心是营销的根本，而我们的首要问题是：提升核心产品的竞争力。

　　观点3：创新的产品（或服务）会被快速地复制，只有品牌无法在短期内复制。

　　对于大多数中小企业来说，产品的规划尚停留在初级阶段，从而导致了市场上产品的同质化，即产品没有差异化，这就使相当多的企业在建立品牌初期能够通过差异化的产品，甚至只是差异化的包装就能轻而易举地获得成功，但从长远来看，要想获得品牌的成功，仅此一点是完全不够的。首先，产品的这种差异是否容易被模仿？再者是，大量的跟风产品出现后，必然导致市场环境的恶化。因此建立产品壁垒是必要的，建立具有独特个性的品牌才是防御战略的核心。

　　观点4：有时侯营销大师会首先成为优秀的园艺师。

　　一些企业的产品线是在自然状态下成长起来的，这就象果树需要整枝，才能不仅枝繁叶茂，更能果实累累，整合产品线就是根据品牌发展的需要，根据渠道建设的需要，对产品进行遴选，保留有价值的，淘汰老化的无价值的，创新、开发新产品。

　　品牌的系列产品都应在不违背品牌核心价值的基础上，针对目标市场、目标消费群体的需求而具体地，有目的的开发。让每个产品都有一个清晰的产品概念。

　　我们根据品牌的核心价值，将产品分成核心产品、主打产品、补充产品和延伸产品。其中核心产品负担着建立品牌形象的重任，它的价值取向实质上就是品牌定位所在。一般而言，核心产品对它的利润不做要求，但要利用它寻求市场的突破口，是品牌系列产品的市场先锋。主打产品则担负着近期厂家利润的主要来源的重任。一般是要瞄准自己有竞争力的市场。主打产品和核心产品有时是一致的，区别在于：核心产品只有一个，且形象要相对稳定，而主打产品在不同区域、不同市场、不同消费者、不同时段有可能不一样，且主打产品不止一种，通常，主打产品是作为核心产品在目标市场做深度延伸。

　　 [案例]：益益芦荟奶

　　2001年，安徽益益乳业准备开发“屋顶包”新品。

　　首先，我们应当科学地分析市场，找准最具备消费潜力的目标群，根据竞争品牌，寻找差异化，通过对市场的科学调研，充分预见产品的未来。

　　观点5：最适合的往往是最好的，产品契入市场之路也是一样。

　　在市场调查中我们了解到，该领域的竞争以不同的销售渠道划分为两大部分，一类以上海光明为代表，占据奶点、商超市场；另一类以妙士为代表，进行酒店直销。

　　第一类竞争者品牌号召力强大，市场建设扎实，产品线丰富，介入难度大。第二类属刚刚崛起的新品牌，市场处于启蒙阶段，产品由代理商运做，主要依靠较高的利润空间占据市场。产品的开发周期短，投入量相对较低，利润丰厚，有机可乘。

　　因此，我们选定酒店直销产品作为我们开发新品的第一目标。

　　观点6：卖点，卖点，还是卖点！

　　谁是我们的目标消费者？他们的消费心理是什么？我们必须以目标市场进行定位。想要在传统（均质）产品市场获得成功,是非常困难的，因为你很难确立自己的竞争优势，而获得竞争优势的唯一途径就是：建立你自己独特的（或独有的）附加值，这是通过整合营销树立品牌的关键。

　　[案例]：益益芦荟奶屋顶装

　　酒店的目标消费者消费目的是：作为酒类和饮料的替代品；养胃、保健。前者以女性为主，后者主要是男性，两者的功能交叉点是：口感和保健。竞争者的产品无差异化，而在第一类市场中，光明的塑杯装奶中有一款针对成年女性的产品“芦荟奶”-----价格高出其他同容量产品的80%以上，我们需要的也恰巧是以白领人士关爱的“绿色概念产品”，再加上酒店的目标消费者以女性为主，因此我们终于将新品定位为“绿色概念、口感清新、保健、美容的芦荟酸奶”。

　　观点7：除了“卖点”，“卖相“也很重要！

　　我们来分析一下产品在消费者心目中的基本属性：

　　1产品的名称：上口吗？符合消费者对该产品的联想吗？

　　2包装：和竞争对手有差异化吗？符合消费者的视觉审美习惯吗？

　　3容量：过大？过小？

　　4口味/口感：品尝过的实际感受，喜欢吗？

　　5使用：方便吗？

　　解决的方法就是市场测试：在目标通路上寻找目标消费者，进行产品属性的现场调研，不断调整，直至成熟。

　　原始的成本定价的方法早已过时，我们的定价策略是：消费者为购买产品愿意支出的价格。此外，竞争对手的价格（出厂价/供货价/终端零售价）也是我们定价的参考重点。而实际上我们可在成本的基础上拉大产品利润空间，因为市场的终端承受价有一个标准，所以可以将中间利润做一个平衡，以鼓励各端的销售积极性，企业也可利用可观的利润加大市场的投入。

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