近年的职场上，关于空降兵的故事层出不穷，成功的例子基本上看不到，大家都关注失败的例子，尤其关注知名企业失败的例子。这也难怪，空降已经成功了，就没有了看头，而挣扎在失败和痛苦边缘的人，才会成为大家的焦点，才有趣。

　　随着国企改制的深入，民企第N次创业的深入，大批外企经理人涌入民企和国企，将是不可阻挡的趋势。那面对上面说的成功了，看不到，失败了，就是笑柄的压力下，企业将如何选择经理人，经理人将怎样选择企业，对双方都将是问题。而和引进空降兵相对的，就是培养本土的经理人队伍。老板到底要靠内部培养经理人，还是要引入空降兵呢？不同的企业有不同的做法，老板思路不同，结果也不同。

　　一般来说，空降兵都有成熟的职业背景，良好的专业水准，在市场上有一定的知名度，才被企业看中，成为空降兵，这些是他们的优势。如果连这样的专业素质都没有的话，那就是“东郭先生”，不是要引进的人才。这些职业经理缺乏的，可能是对行业的了解，对企业的了解，对老板的了解，对企业文化的认同和适应。于是他们到了企业里面，就有一个学习和适应的过程。

　　而企业培养的经理人，一般来说他们对行业，对企业、对老板都比较了解，对企业文化也比较认同，这些是他们的优势。他们的劣势是在专业方面，以前有的专业能力没有在更高层面上得到检验，不知道他们能不能胜任岗位，下面的员工是不是服气。如果选择错误，那将是企业最大的成本，将损害老板的威信。

　　综合了以上两方面的分析，我们可以得出一个结论来，如果是在小企业，或者是创业期间的企业，或者比较比较简单的行业。空降兵可以很快适应行业、企业、周围的环境，来了就可以上手，就可以出业绩，所以这时候，要以挖人为主。自己培养显得太贵了，也跟不上企业发展的步伐。企业在这个阶段要以挖为主，来了就用，在不断地调教和改造。

　　对于规模比较大的企业，组织比较复杂的企业，处于成熟时期的企业，空降兵来了，适应企业的阶段就比较长，很容易在适应企业前，就被企业政治搞定了，或没有办法融合到企业的文化中。而自己培养的经理对企业已经认可，适应岗位要比空降兵快一点，只要找准了人，加以不断的培训，可以很快上手。这样也可以在企业内部造成一种，业绩好就有空间的文化，这个阶段企业要以培养为主。

　　挖人为主要，还是培养人为主，是老板在不同阶段的策略。如果下面的人真的不行，还是要挖，也要先在企业创造良好的生态环境，把内部政治尽量减少，把组织简单化，否则再多的空降兵都会死得很难看。如果企业很复杂，老板也喜欢下面斗争，老板是这种斗争来平衡，那还是要内部培养，这样的企业没人敢来。或者把两者结合起来，挖人要的是能力，培养要的是忠诚，靠有能力的人出业绩，靠忠诚的人稳定局面，也是老板的一个选择。

  　　郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，后升为销售管理部经理。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。本人在工作中，倡导经验来自总结，在培训中，倡导培养气氛，进行训练。培训客户：深圳天音通信、深圳爱施德通信、深圳科健信息、深圳金立通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、上海浦银通信、厦门夏新电子、深圳中兴通信、上海能率热水器、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械等公司。

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