做销售，还是做管理

    近两年，我们看到某些制造商对省级销售机构做了很大的调整。简单地说，就是制造商对区域市场操作控制权一直在逐步下放。最早的时候，省级销售机构只要完成行政指标——内部管理规范和合格完成总部分配任务，之后又加上了销售指标——市场占有率以及完成目标销售额，现在，则下达了精确财务考核指标——销售利润和销售业绩年增长率。

    大多制造商省级销售机构都标榜自己的职能是销售服务机构，但事实上依然是“挂羊头卖狗肉”，仍然在做“大销售”。

    这样，省级销售机构就身负两个重担：一是管理/服务好辖区内的渠道，二是完成总部的销售任务，甚至成为一个独立的利润中心。

    但实践证明，这两种职能从根子上是相互冲突的。渠道管理职能本身就要求管理机构对旗下的销售部门的行为进行管理、监督甚至约束，尤其是约束销售机构为了短期利益而破坏市场和企业可持续发展的倾向，可当省级销售机构自己也给压上销售甚至利润的任务，就如同让裁判下场踢球一般。而总部的第一要义往往是销量，于是企业的短期兑现倾向在省级销售机构中得到了强化，后者下场后与渠道“同流合污”，一些制造商每年数以千万计的呆账和死账现象就是明证。

    另外，在对省级销售机构销售人员日常工作心态和客情关系处理方面，也会出现很多不必要的障碍，很难调整好自己的角色。

    我们认为，造成目前这种尴尬局面的原因，就是制造商对省级销售机构认识上的模糊，没有正确界定省级销售机构的使命。

    当然，在现有的省级市场，少有长期合作愉快的合格经销商，更没有培育出制造商自己的代理商来。“自己的孩子（制造商生产的产品）自己来抚养（销售管理）”，这在制造商的心里，倒也多了几分踏实。这就是目前大多数制造商省级销售机构存在的理由。

    我们认为，根据制造商在渠道整合中的作为，省级销售机构应向两个方向变革：一是销售机构，二是销售服务机构。我们认为，在这两种方向中，目前的主流是向最完全的销售服务机构和销售管理机构转变，而不是直接的销售机构，目前部分企业采取的大区营销中心制，就体现了这种思路。

    省级销售机构的两种选择

    制造商在这方面的渠道变革具体有两个方向：一是制造商将销售机构中的售后服务业务逐渐剥离，省级销售服务机构也不再承担售后服务，变为比较纯粹的渠道管理/服务机构；二是省级销售机构逐步拓展销售平台，向完全的销售机构转变。

    在这种思路下，省级销售机构有两种选择：

    第一，制造商走品牌之路，彻底剥离自己的销售渠道，与优秀经销商联合参股组建完全的省级销售机构。

    这种方式的难点主要是：行业的规范成熟和制造商的核心制造优势是否能长期支撑其走品牌之路？当然前提就是制造商已有深厚品牌积累，而且还要在这个区域市场有可以合作的经销商。目前很多制造商已经尝试走这条路，有成功也有失败。建议同行关注杉杉服饰在这方面的尝试，很有借鉴意义。

    第二，实现专业分工，明确定位，鼓励独立核算，彻底转型为销售或销售服务机构。很多制造商对自己的省级销售机构一直很溺爱，如果突然完全放开任其自由飞翔，感觉不一定安全，所以很多制造商选择逐步放开的办法，比如对省级销售公司实现独立法人资格以及销售经理参股等形式。也有一些制造商销售机构已经开始着手打造自己的服务品牌，争取将来能有更好的路可以走。

    最后，我们有必要提醒省级经销商，你们的冬天就要来了。因为类似“批发商和经销商要在渠道变革中被淘汰”的论调就要实现了。在将来区域市场里，最有说话权的，除了正在兴起的终端以外，就是制造商的省级销售机构。只不过到那时，他们已经成了中国真正的主流经销商，因为，现在中国的主流销售人员都在制造商的省级销售机构里。

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