沟通工具使用不合理或者沟通的渠道不对，也会造成沟通冲突。 比方说，重大的矛盾和误会不能用电话沟通而应该见面沟通；一般性批评原则是在私下的渠道对当事人进行而不应是在公众场合实施或在第三者面前批评。 人际沟通的第五大障碍源来自于行为方式和习惯。 之所以把这种方式造成的障碍放在第五个层面，是因为一个人的行为方式和习惯是前四个层面素质的成果和表征。 一个做事认真的人与一个做事马虎的人，在一起进行协作性的工作就一定会有沟通冲突；一个礼貌、文雅、宽容、很淑女的女人和一个无礼、粗俗、狭隘、很泼皮的女人在一起必会产生较严重的沟通障碍。一个重视团队领导的经理人和一个重视英雄式领导的经理人必会发生沟通冲突。

人际沟通方面的第六大的障碍源来自于信息不对称或物理方面的因素。 比如，企业面对一群培训专家的资料，经常无法顺利的实施去沙拣金的工作，经常容易以直觉的思维去判断和选择。这种选择，有成功的概率，也有砸场的机会。这就是因为信息不对称。又比如我们因为缺乏对他人的系统了解经常会高估或贬低他人的能力或素养。 我就经常被信息不对称。 有一次我在国内一家著名的啤酒企业授课。早上八点半开始培训，我七点半赶到了会场，进行相应的筹备。八点十五分的时候，公司的董事长来了，互相介绍以后，他一脸狐疑的看着我：“常老师，打算怎么讲，您这个课会给我们带来什么收获？” 此时离上课还有十分种左右，我非常努力的用最简练的语言回答他的问题，但一会儿他的电话来了，他马上接起电话来。我很尴尬的和他告别。开始准备讲课。我当时想，不能因为这个无法在短时间内沟通清楚的问题而冷落了全体学员，导致培训的大暇疵甚至失败。接完电话，董事长尴尬的由第一排撤到倒数第二排一个旁听课程的一线管理者身旁。 课程在怀疑、紧张后又精彩生动的气氛中进行，一个半小时以后，我们中场休息。我主动走近董事长，“X董事长,您看课程这么上行吗？”董事长略有尴尬，他说“非常好……”。我迅速提醒人力资源部长坐到董事长旁边（照顾董事长的面子）。

课程继续进行。 后面两天的课程，董事长都非常客气和友好，并盛情的款待。 这个案例的沟通障碍是系统性的，比如角色管理，既然我是被请来给中高层上课的，培训现场我与董事长的角色至少是“水平沟通（平等或平级）的关系，董事长有角色错位和失礼等问题，比如说话有要求的意味，放置重要的沟通去接一个突然来的电话等等。所提的问题也不合时宜，因为要了解课程的内容以及怎么讲，应该在课程实施之前就了解而不是现场马上要开始培训了，再提出这样尴尬的问题。因为时间资源不够，无法系统回答。 我相信董事长不可能常犯这样的沟通错误。导致他现场狐疑或不信任的根本原因在他对我的信息不对称。他现场见到的这场课的老师的形象与他想像中的形象可能有大的出入：董事长高大威猛，而我比他矮一个头。而且我在成年男子中是偏矮的个头，于是董事长的担心就上来了。 信息不对称是一种永远的客观存在，也是造成沟通障碍的一个重要原因。 比如瞿秋白的死，项英怀疑是他妻子出卖的结果，于是项英用枪打死了他的妻子。这是因为项英在这件事上信息不对称。 又比如文革中或世界上存在的无以数计的冤假错案。 信息不对称会造成同事、朋友之间的误会甚至很深的敌意；信息不对称会拆散原本可以很美满的婚姻。信息不对称经常是组织人或家人难以沟通的一个重要原因。另外，语义表达不清晰，对事情的阐述不彻底，也会造成信息不对称。 但信息不对称是一个永恒的存在，我们永远都无以消除它，我们只能通过提高个人的素养，提高个人的情商和理性判断的能力来减少和避免。 物理上的原因也会造成沟通的障碍。 比如夫妻两地分居，地理的距离会造成沟通的不变，快速变化的世界和诸多的诱惑会拆散原本一个幸福的家庭。 又比如在嘈杂的环境中，很难进行流畅的沟通；通信信号不好或信号的中断会影响沟通；朋友或亲人因为相隔千里疏离感情；总部和分部的距离影响总部领导对分部管理层的信任等等。都可以归类为物理上的因素导致人际沟通受到影响。 理解沟通障碍的渊源是我们实现卓越沟通的基础与前提，而只有系统的科学的理解并重视影响沟通的战略性的问题的解决，才能助我们真正稳定的迈入个人与家庭、群体与企业、政府与民众、组织与国家卓越沟通的大门。 （未完待续）

 

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