涨薪，对于员工来说是一个喜讯，但对于企业的老板和人力资源部来说，却往往是一个充满技术和艺术的大课题。归结起来，这个课题包括几个方面，一是涨多少，二是给谁涨，三是涨薪的钱从哪来。一个让人尴尬的事实是：涨薪，并没有使得员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪而引发的“骂娘”比比皆是，难怪很多企业的老板说：“最怕涨工资。倒不是因为没有钱，也不是不愿把钱给员工，而是一想到调薪引起的议论、攀比、争吵就头疼”。

由于担心“把好事办成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法 - 普调或等比例调整，俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也有齐步走的问题，一些有能力的、薪酬偏低的员工感觉到了委屈，觉得自己的价值没有得到尊重，否则，为什么薪酬的涨幅会跟不干事的阿猫、阿狗一样呢？

更多的企业、特别是民企的老板主动担起了这个责任，根据自己对于员工贡献、岗位重要性、人才稀缺度和市场薪酬水平的认识，按照“心中的尺子”给员工涨薪。客观地讲，对于规模不大的企业，老板的意见结合人力资源部的纠偏，这样的调薪方案还是基本合理的。但是，员工未必这样想，大家普遍认为：涨薪没有原则，界限模糊，是老板拍脑袋。既然程序不公平，凭什么认为结果是公平的呢？

结果是：企业投入了资源，却得到了完全不期望的结果。那么，涨薪该如何做？如何建立科学的涨薪体系，进行科学的规划和组织？笔者为近百家企业完成了薪资方案的设计，在这个基础上提出了涨薪的“七步成诗法”，希望对企业建立符合自身特点的、层层细化、科学合理的涨薪体系，有所帮助。

（一） 第一步：明策略。
涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，该让谁满意、该让谁绝对满意，这方面要有个明确的说法。

当前企业的薪酬策略，有三种病态表现：第一种是“木讷型”，就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但关键、核心人才的激励又不到位，说好吧，大家觉得没什么干劲，说差吧，又没有出现严重的人员流动；第二种是“强心针型”，为了上规模乃至生存，一些企业在关键岗位（如：销售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、强激励，企业的人工成本居高不下，也引发了内部原有人员、其他人员的强烈的不满；第三种是“精神错乱型”，即所谓随意性的薪酬体系。今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和目标性，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少。

要把涨薪的工作做好，首先需要调整或明确的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市场的何种分位、哪些是企业的骨干人才、对上述人才准备采取什么样的激励组合和激励水平、涨薪的人工成本从哪里来、企业的经营情况能否承受等问题明确下来，这样，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的方向理清楚，不但有利于把当次涨薪工作做好，也有利于把企业的薪酬体系向着期望的方向改造和推进。

（二） 第二步：定水平。
定水平，是涨薪的基础性工作。所谓的定水平，有三个方面的工作，一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均增薪幅度，二是明确增薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，三是确定公司内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员的增薪幅度和相互关系。

定水平的操作看似简单，其实也有很多的技巧。首先是薪酬总额的确定，对于很多企业来说，有个不成文的规定，即：薪酬的增长幅度不高于收入或利润的增长幅度，也就是说，企业一般会把增长的收益拿来与员工分享，在利润下滑的情况下，要为员工增薪，对于企业来说是有难度的。

其次是确定在可比劳动力市场的竞争力水平，一般来说，企业会比照同行业、特别是在同区域的同业或相近企业，确定薪酬水平，增薪的比例往往会依据这个既定的水平来确定。针对内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员，也会参考市场水平以及在企业内部的地位，确定涨薪幅度。

对于有二级、三级企业的集团公司，还需要考虑如何将薪酬总额按照一套科学、合理的规则分配到各个下属企业去的问题，即：下属企业的薪酬总额核定问题。

同时，在定总额、定水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：离退休员工的收入偏低问题、社招人员与在编人员同岗不同酬的问题、中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题。而某机床生产制造企业，一线技工严重短缺，需要结合市场水平整体上浮工资，以确保技工的引进、保留和企业的正常运转。这些，都需要在增薪的整个“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬调整的水平，趁增薪的时机把问题解决。

（三） 第三步：改模式。
归纳起来，短期激励的模式，常用的无非计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切的局面，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。

比如，某农化研发和生产企业，研发活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖的时候有微小的差别，大大影响了大家做项目的积极性，公司出现了有项目大家都向外推的局面，项目的进度、成本等也得不到很好的控制。

在2008年的增薪中，针对与项目密切相关的研发人员，新的分配方案没有简单地给他们涨固定工资，而是彻底调整了研发人员的分配模式，变年薪制为“固定工资+项目绩效奖”的模式，预期的涨幅部分调整为固定工资，部分纳入新建立的项目绩效奖模块，使得项目人员的总薪酬跟研发项目的完成情况和产生的效益关联起来。这一模式的改变，大大调动了研发人员的积极性，在研发人员数量不变的情况下，承接研发任务的数量比前一年增加了50%，项目的完成质量和进度控制也有了很大的提高。

（四） 第四步：动结构。
动结构，是指在涨薪的同时调整薪酬科目的设置，使得薪酬模式更为简洁，管理更为简单，激励指向更为明确。

很多企业存在这样的情况：由于历史原因，某些薪酬科目设置起来了，但随着公司的发展，这一科目已经没有积极意义；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生负面影响。举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候一直有一个薪酬科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变向的津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做加班费的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须的“加班”和为了获取加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态，也引起了员工很大的不满。

在2008年的涨薪调整中，在专家的帮助下，电子银行部彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

（五） 第五步：调弹性。
薪酬的弹性，也称为“固浮比”。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高、流动性低，但企业的刚性成本高；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制成本有利，几乎所有企业都试图在薪酬弹性的调整中找到最佳的平衡点。

在涨薪的过程中，也同样存在把增薪的比例加在固定部分还是浮动部分的问题，加在固定部分，大家的感受是实实在在的增薪，而加在浮动部分，则可以加大激励的力度。也有不少企业，在增薪的同时，实现了对薪酬体系弹性的再设计，起到了不错的效果。

如某客车制造公司，原高管的年薪是固定值，没有浮动部分，在2010年增薪的过程中，董事会给每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出来，与年度公司级KPI（每人承担2-3项重要的公司级KPI指标）挂钩。这一弹性调整的方案，使得高管们的收入与公司的战略绩效考核关联起来，对该公司年度目标的实现起到了很好的促进作用，企业也连续实现了三年业绩翻番的目标。

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