业务创新VS标准复制很多成长型企业不断进行业务创新，很少总结现有业务经验并进行复制。
    人员动荡

    为了适应公司快速发展要求，公司需要大量从外部招聘普通员工和引入职业经理人，公司人员数量迅速增多，空降兵与新人、管理人员与业务人员之间冲突会加剧。体现在三个方面：

    个人英雄VS群体英雄创始人仍喜欢在一线冲锋陷阵，不愿意将业务发展交给下属。创始人仍扮演专业人士角色，忽略团队培养和建设；创始人不相信在没有其参与的情况下员工能够出色完成任务；公司创始人不能容忍失败，不愿承担相应的成本。

    自我培养VS引入人才大量引入外部人员，造成现有人员与外部人员的冲突。公司发展前期忙于发展业务，缺少精力和资源来培养内部人才；现阶段公司已经具备良好的财力和行业知名度，能够引进优秀人才；同时，外来人才可以拿来就用，减少培养成本。

    同甘共苦VS共享成果公司发展壮大后，老员工待遇未明显改善，导致老员工离职；新员工薪酬明显高于老员工，导致后者不满。

    管理短板

    对于成长型公司而言，随着业务范围扩大、跨地域经营、公司规模变大，管理通常是其自身发展的短板，严重滞后公司业务发展，并成为公司发展的瓶颈。这集中体现在：

    粗放管理VS精细管理公司管理部门所开展的工作都是基础性工作，如人员招聘、薪酬发放、财务报销、财务记账等；仍采用创业初期的粗放式管理；管理部门不受重视，投入资源有限；管理部门负责人专业性不足。

    直接管理VS间接管理公司跨地域经营，在外地开设分公司；同时管理层级增多，授权他人管理，极易出现管理混乱和失控。公司制度与流程体系不完善，管理空白和人为操控余地大；未建立有效的异地业务监控手段和方式，信息化建设滞后，导致管理不透明。

    文化稀释VS文化保真大量引入外部人员，公司文化被稀释。文化建设与宣贯力度不够；公司创始人和高层未率先垂范，贯彻公司核心价值观。

    成长型企业烦恼化解之道,可从以下四个方面取得成效：

    自我突破，化解创始人窘境企业不同阶段，对创始人能力要求不同，创始人应主动进行自我突破。若不愿意承受自我突破的痛苦，应主动进行角色转换，淡化专业人角色，强化管理者角色，控制好创业者角色。

    坚持专业化，拒绝业务诱惑对于成长型企业，应该集中力量和资源沿着专业领域做强；总结现有经验，形成规范、系统的业务操作规范，进行推广复制；公司创始人投入精力和时间来培养核心业务人员，使之能够独立带领公司业务发展，让自身有更多时间和精力来思考公司发展方向。

    提升管理，消除管理短板强化公司制度与流程建设，形成规范化、系统化的管理要求和制度，减少管理空白，并加强对公司制度执行的监控、升级管理。

  在人力资源管理方面，除了招聘、薪酬发放、新员工培训外，需要逐步建立起系统化职位与职级体系、全面绩效考核体系、兼具内部公平和外部竞争力的薪酬体系。
    在财务方面，除了日常财务报销、会计记账外，应加强预算体系、投融资管理、财务分析和财务督查与审计建设。

    变革薪酬激励，减少人员动荡对成长性企业，注入新鲜血液是必须的，但需要建立有效的管理体系，整合公司原有人员和新人力量，建设凝聚力高、战斗力强的团队。如：适时引入职业经理人，充实管理和业务力量；加强创业员工的培养，为其发展提供充足的机会，妥善处理老员工与空降人员的关系。

    总之，为了持续健康、稳定的发展，成长型企业需多措并举。创始人自身突破是重点，管理提升是关键，团队建设是保障，业务标准复制是基础。

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