你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。


在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人和”问题，即“合作”问题。在这里，我想谈谈自己的感受。
本来，工作和运动之间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中，不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个人技能是相同的。
随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。
例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。
实际上，我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由8个人来划。4人在左，4人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。
假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划吧，一个人便大划特划起来，结果就会造成混乱，小艇左冲右闯不能沿着直线前进。如果大家用力均匀，按着一个拍子，把桨伸入到同一深度一齐动作，是使小艇快速前进的最好方法。
排球现在是采取6人制，过去是9人制。假如现在由9个来打，那会怎么样？轮流接球、扣球，那不是会撞头绊脚，人受伤吗？另外，即使一方9个人，一方6个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，倒是6人的一方可能取胜。德川家康小的时候，看小孩扔石头打仗，他就预先估计人少一方会胜。上面所讲的正与此相似。
由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为，在工作方面，情况也有相同之处。
我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明哪里由二垒手负责，哪里由三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。



我们常常以人体来比喻一个企业。在人体中，有和意识无关的反射神经，也有支配肌体的运动神经和其他种种神经等。人体的构造有着惊人的平衡性。在整个人体的结构上，各个组成部分完美地配合在一起，这一切真让人惊叹不已。
人体反射神经的功能在于自动调节各个部分，使之适应身体的变化。例如，当我们看到美味可口的饭菜时，就会不断地分泌出唾液。再例如，当我们运动时，反射神经就会加快心脏的跳动，促进循环，等等。即使没有大脑的指示，这些反射神经也能在无意识中进行调节。于是，对此我常常联想到怎样才能使规模越来越庞大的企业具备反射神经的问题 。
对我们的生产管理而言，具有反射神经也就是要具备独立判断的机能。今天生产这些是否够了；各种零部件的制造顺序如何安排；今天是否必须加班加点来生产一定数量。在判断这些问题时，我们要做到即使不必一一询问相当于人脑的生产管理部或工务部，也能够独立做出准确判断。我们的生产现场应该具有这种机能。
我认为，在丰田汽车工业公司，正是“准时化”的思想已经广泛而深入地渗透到了生产现场，正是彻底而坚决地遵守了“看板”的使用规则，整个公司才具备了反射神经。
把企业和体的反射神经二者联系和结合起来考虑，这是我在发挥自己的想象力。在企业内，实际上以生产管理部为核心，制定计划，发出指示，或者变更计划的事是经常发生的。所以，左右企业的现状和将来的正是计划。
与人体相比，计划这个东西，不就是相当于脊椎吗？
计划是非常容易变更的。即使社会上的事，也很难按计划进行而不做任何修改。随着形势和条件的变化，计划的内容也不得不随着做出很大的修改。如果认为计划一旦制订，就得原封不动地贯彻执行，那甚至会影响到企业的存亡。
计划的这种弹性是重要的。如果凡是制订的计划，不管发生什么情况也得执行，这种做法，就像人体包上石膏一样，企业会变得不健康。
可能有人认为杂技演员的骨头大概是柔软的吧，但绝不是如此。他不是软体动物，而是具有经过锻炼的脊椎，所以才能做出那样艺术表演。
像我这种老化的脊椎是不容易弯曲。到了弯下去不能马上直起来，自己就应该认识到这是一种老化现象。
企业的老化现象也会有同样的情况。
我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应计划的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。例如，一粒沙子要吹到眼里时，便自然而然地眨眼防止沙子进入眼里。再例如，一摸到热东西，手便立即缩回来，以免烫伤。
企业越大越需要具备很好的反射神经。对于计划的微小改动，要做到无需大脑发令也能采取相应的行动。就是说，如果生产管理部不发指令或者不发计划变更通知便不能改变作业，不能采取行动的话，企业就不能避免受创伤、遇大害，并且还会贻误大好时机。只有企业具备无意识适应变化的微调机能，才可以说真正装上了反射神经。我确信：通过“目视化管理”和“准时化”、“自动化”这两大丰田生产方式，将能更好的锻炼这种反射神经。


在生产出来就能销售出去的经济高速度增长时期，往往会忘记“需求量”这个概念。因为为了满足越来越多的需求，而容易考虑一味增加大型高性能的机器。但是，在不需要严格控制“需求量”和向增产体制调整时，企业同时也必须具备能够向减产体制过渡的体系。我深信，丰田生产方式始终是建筑在“需求量”的基础之上的。
下面，我想谈谈关于“需求量”的看法。
提高效率有两种办法，一是扩大产量，一是减少人员。
至于谈到现在的生产线上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择前一种办法。因为后一种办法要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。但是，如果现实善是需求量下降，不采用裁减人员的办法便不现实了。
这已经讲过好多遍了，因为目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方法。为了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产量和需求量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的力量，不能随意增减。
丰田汽车工业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产。
建在名古屋的丰田汽车销售公司，每天都会接到日本全国的零售店送来的订单。通过计算机，他们按着车种、车型、发动机的排气量、级别、变速方式、颜色等项对订单加以分类，然后送到丰田汽车工业公司。对于丰田汽车工业公司各生产现场来说，这才是基本的“需求量”。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产活动。
这时机器设备、工具和搬运工具等都已支付了费用，本身已经没有降低成本的余地。也就是说，按照“单位时间”（根据需求量计算出来的）利用它们就可以了。机器的“开动率”也是由“需求量”确定的。

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