比如，当货物达到经销商仓库后，考核业务人员的产品回转率。当然不光是考核，还必须告诉一线业务人员，之后的每项工作该这么去做。第一周是否是快速将货物分流到各级分销商处，考核指标为经销商总体库存30%---40%。那么如果要达成此目标，一线业务人员必须做好分销商基础服务工作。毕竟一线业务人员工作时间有限，不可能将全部精力分流到每个分销商处，只能将分销商客诉处理、送货及时性、产品销售道具使用等基本要求服务到位即可。

    第二周经销商自营店产品上架率及促销活动，是否达到100%。经销商自营店可是业务的“桥头堡”，按照28法则也是精力投入的关键所在。如果将分销商库存分流作为总经销资金回笼之目的来看，那么自营店经营便是总经销利润及品牌建立的源泉。所以总经销自营店门店装饰、活动执行率、导购销售技巧等就是一线业务主抓重点。这时的业务员又要当爹、又要当娘了。主题活动策划要自己与总经销讨论，讨论完毕后交付其团队执行。执行过程要协助总经销监督。如有不足还必须自己当老师对导购进行销售培训。

    第三、四周经销商、分销商销售情况考核。该策划的都想好了，该培训的都训完了。但咱们的工作还没完，还有执行过程需要监督呢。一线业务剩余的时间就是出差检查各总经销、分销商促销执行过程。不足之处马上纠正。切忌一套方案一辈子享用，每个客户都有不同之处，必须按照各地情况进行现场调控。

    自上而下的意识，是改革机制成效的保证

    自古以来改革如果是之下而上，那么必然叫做“革命”，或者叫做造反。“自上而下”才能称为“改革”。

    机制改革成败与否，就是将机制中的规定，在长期执行背景下成为习惯。

这种习惯的养成必须有所监督。而最好的监督者，就是公司决策者。

    当决策者的关注度，聚焦在压货、出业绩时，中层管理者甚至延续到基层执行者最终行动必然是经销商压货动作。

    传承之法：“学、带、帮”

    有了高层的坚持，有了公司机制的配套。企业便能建立出某种执行文化。

    从基层开始的统一工作细节教育，使得企业执行文化成为每个员工的固化思维模式。第一批员工教育成型后，切不可就此中断，认为团队已经组建成功。事实上这才是万里长征第一步，首批员工一般情况下经过公司高层的亲自调教，战斗力均高于后面几代。但随着企业业绩日益增加，企业高层不可能每批次招募员工，都亲历亲为开展社会再教育工程。只能依靠老员工进行辅导。所以企业除了教会老员工如何工作外，更多的将是教会他们如何成为一个优秀的老师。比如，当我们研究过台湾、日本优秀企业过程中，发现公司一些“潜规则”。最能证明企业如何将执行力进行传承的就是企业的培养机制，在此类企业员工晋升的要求中，有一条规定：如果员工升职，但原职务没有合格的继承者，那么无论该员工如何优秀，此职位将暂时空缺。换句话讲，如果平常就没有培养、教育的对象，那么再优秀的员工也无法升职。

    这种“潜规则”在员工意识上形成了教育新员工、下属的良性思维。在这样的企业文化之下，老员工除了教育新员工外，更多的将是对新员工的“帮助”。

    我们试想一下，在一个老员工关心新员工、大家相互帮助一团和气的企业环境中，团队的凝聚力可想而知是如何的强大。

    这就是我所谓的“学、带、帮”，从上之下、从新人到晋升。公司通过体制精进，设计出一种相互协助、和谐的企业环境。从基层员工战斗力培养开始提升企业在逆境中的生存几率。

    所以退避三舍绝对不是遇敌而退，而是更好的完善自我，为反攻打好夯实基础。

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