很多企业在做绩效管理，其实是绩效考核或绩效评估。很多企业绩效评估做得感觉象“鸡肋”，最终流于形式，搞得HR很纠结，其实企业也很纠结。很多企业首先想搞基于计划或目标的绩效考核，其中不少业绩欠佳的企业不久就徒有形式了，另有一部分是没找到业务部门与非业务部门绩效比较的方式，最后也形式化了。于是很多企业鉴于绩效评估的实践问题，又想发现人才或给员工加个紧箍咒，搞起了定性的绩效评估。

       其实，大多数员工还是在乎绩效评估的，可是很多评估人却认为这是件简单的事，多是在某段按通知要求评估的日子里紧巴巴地完成这项对企业来说很关键的神圣的工作。

      以下是评估员工绩效时需注意的九个细节。

   一、尽量不要要求员工自我评估
        要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估，都会觉得自己做得很好，而一个表现不佳的员工可能同样不会认为自己做得很差，这就将原本具有建设性的评估变成了一个争论。   
        自我评估听起来很有“总结性”，也似乎在考察员工的自我认知，但绝大部分员工不是这样认为的，没有人会认为自己做得不好滴。也有一些管理者平时很少关注员工，到最后很难给员工说个123，自我评估似乎了他一个找准突破口的机会！要求员工进行正式的或非正式的自我评估一般是不恰当的，尤其是在会议期间。

二、 不以事实和数据说话
    基于事实与数据的评估才是具有说服力的。因此，一个合格的管理者平时务必记录员工的行为表现。

    当你认为一个员工表现不佳时，几乎都会被要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的数据支持，你的观点就是失败的。永远不要模糊地谈及某一问题或某一领域需要改进，事实和数据是必不可少的。

三、不关注行为表现而关注性格
    在做评估时，可以说“你的表现不佳”，而不适合说“你态度不好”。评估时，主要关注的应是员工的表现而不是性格。如果员工确实是态度不好，你可以列举出一些导致这一结论的具体行为。记住：首要关注的是行为，而非性格。

四、不全面考察而只看眼前
    不要只关注眼前的事情。评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律：“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，确保评估可以反映出整个时间段的表现。

五、要避免与其他员工相比较
    即使是事实，你也最好不要这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的。”而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较，员工都很要面子，面子比什么都重要。再怎么比较也都是不公平的，这样做只会制造出一种令人难堪的情绪，培养出不健康的竞争。此时，最好的办法是只拿员工的表现与绩效标准比较。如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。

六、要提出对员工有帮助的问题
    评估应该是双向的对话，所以你需要通过问员工问题来引起对话。但是，不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题，也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否能够掌握正确的方法来进行工作等。简而言之，问一些你可以帮助他们获得成功的问题。因为，这是你的首要职能。

七、 避免透露敏感信息
    当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。然而，事实上并非如此。如果你缺少评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。不应该谈论某些事情，就不要谈论。随着开放式的谈话进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息，此时，不管有多大诱惑都不要随意和他人分享评估信息，诚实对待员工表现。

八、不要轻易承诺
    良好的绩效考核应通过各种途径分享发展与改进计划，评估过去，着眼未来。但是，要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。一个聪明的管理者要学会管理预期：如果你不确定你能兑现承诺，就不要说。如果一个“可能”最后没有成为“肯定”，也要让员工知道并说明原因。

九、结合先前的评估记录
    你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗？你当然不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子，讨论同一机会会让员工感到你在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住：绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并非是很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了曾经所说的话，员工却永远不会忘记。
 

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