多年之后回想起来，有两个重要收获：一个是品牌意识和利基理念。当年与品牌团队之间的冲突，其实就是工业社会初级阶段中国式“大干快上?的理念与后工业时代利基化品牌经营理念之间的冲突。回过头来想，重视品牌纯洁性的维护，坚持利基取舍，也是正确的。两个东西混在一起，品牌只会被向下拉。
　　第二个收获是，集团大老板们谈笑风生的几句话就解决了我和品牌领导之间看似不可调和的矛盾，这是老练的高层管理智慧，也是高明的公司战略与公司治理的美妙之处。
　　“过四关”，寻利基
　　在美国有很多这种类型的企业，从两三个小公司组成的小集团，到几十家中小企业组成的大集团。并购过程中有几个要点需要企业家和投资家特别关注：
　　1. 欲并购的对象是否为真正的利基企业？
　　优质的利基企业专门服务于高度专业化的缝隙市场，并且在特定市场中具有明显竞争优势、较大规模的企业。利基企业的专业技术门槛相对于其总体经济规模较高，对管理要求相对较低，竞争较不激烈，盈利稳定。从这个观点看，中国眼下小企业虽然多，但是真正的“利基者”很少。
　　2. 新收购的企业需要和原有企业有合力。
　　相关的企业帮助扩大规模，减少对手，增强技术，降低费用比例。如果不相关，则必定徒增管理和资金消耗，给企业生存带来风险。
　　过去二三十年里，中国企业在一个地方赚了钱之后，喜欢搞毫无关联的“多元化”，做净水剂发了财就开酒店，再发财又投水泥。可是十年后的事实是这些企业以多元化赚了更多的钱。这让一些企业家对利基化主张更加不以为然。
　　不过，我的看法基于历史和规律，道理应该是对的，只是话说得太早了, Timing is everything。但是今（后）非昔比，当低水平发展的机会不再时，专注的人迟早胜过囫囵吞枣的人。
　　3. 购并必须伴随转型整合。
　　上文所提到的兼并对象在购并前，在中国液压系统集成领域里可能要排在十几名之后。如果只是按照原来的样子放到自己的集团里，对企业发展毫无益处。但我那时需要的不是进入液压行业，而是以液压行业的系统技术，为“强力驱动”利基概念服务。当完成那些举世闻名的工程后，在中国，在这个非常“利基”的领域，企业一下子排到了第一位，在全球也能数上前几名。
　　4. 宽松管理。
　　集团公司对集团内利基企业的管理除财务控制之外，对市场、营销策略、技术管理、IT管理等都应相对宽松，以便利基公司灵活地应对市场。“灵巧企业（agile enterprise）”应该是利基企业的特征之一。
　　如果企业家有太强的控制欲，成了大股东就必须统管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代价惨重，甚至彻底失败——不是自己累死，就是人都跑光了，留一个空壳子。投资人、大老板很难充分了解一个新的利基企业的所有细节，多管无益。都能搞得明白，不如自己从头做，何必要收购？
　　事实上，以上几个问题都事关公司战略并涉及巨大的资金与管理资源，任何一个没有实施好，购并的结果都可能是灾难性的。那可是大尺度的“偷鸡不成蚀把米”！

扩展阅读

版权声明：