几十年来，这个问题就像“我是谁？我从哪里来？我到哪里去？”一样，成为商业世界中的管理学家、企业领袖、经理人、经济学家，甚至心理学家和IT技术专家们绞尽脑汁思考的问题。这是一个在企业经营过程中总是最先被提及，却最晚被实现的问题；这是一个每经过一次讨论，就会交错重生出更多新问题的问题—因为顾客服务的对象是人，而人的感受是最难被定义、被划分和被感知的。
不过也正因为如此，这个问题也是世界上最有意思、最重要的问题之一，因为它包含了增长的可能性。而增长有多重要？杰夫·伊梅尔特会告诉你：“如果下一个10年继续保持4%的增长率，GE就会从最伟大公司的名单中消失。”这家总值超过1500亿美元的公司在2005年实现了8%的增长目标。而在伊梅尔特对GE实行的一系列的“增长性工具”中，客户服务名列第二，被诠释成“At the Customer , for the Customer ”。
这和我们这期封面文章的观点不谋而合。At the Customer （一切从客户出发），强调的就是从客户出发去设计、思考所有的事情，让服务在被提出之前就变成产品的一部分，然后严格管理它—“像管理产品质量一样管理你的服务”，使客户服务变得“没有需求”。而For the Customer（一切为了客户）则强调的是想尽办法满足顾客的一切需求，以顾客的managerial challenges 为己任，这里要做的就是我们提倡的“加法”。
其实从某种意义上说，办一本杂志和经营企业是一样的。我们把读者当做顾客，希望忠实读者(顾客)越多越好。我们努力去探求、体会读者的真实需求，并加以满足。据说“伟大”的主编能够“时刻把握住”读者的脉搏，能够在读者还不确定他们需要的时候就提前知道他们的需要。这听上去像是个不错的主意，似乎每个人都能按照这样的逻辑做一本成功的杂志。只不过在现实中，我们知道我们只能选择“探求（而不是其他指向更明确的词）来描述我们的努力，就像伊梅尔特所说：“通往增长的道路是没有清晰路径可循的。” 因为和削减成本、降低费用这样的目标相比，管理中所有涉及有机增长（不包括并购在内）的内容总是更模糊和不确定—比如我们可以通过降低10%的广告支出来控制成本，却无法保证通过创新，或者通过增加R&D 的投入就一定会带来增长。
在拿到这期杂志的时候，你也许会发现一些新的变化，比如我们增加了“社会责任”栏目。因为我们体会到对于我们的读者（许多中国企业的管理者）实施企业社会责任所需要的三个条件（有赢利的积累；相信自己可以持续赢利；有专业机构可以帮助企业将CSR做得更有效率）现在已经得到大部分的满足。所以，我们开辟这个栏目一起探讨怎样将社会责任做得更专业、更有价值。同时，我们还增加了“FT专栏”，希望联手优秀的媒体一起满足顾客需求。
幸运的是，相比较其他行业，杂志有着天然的条件和顾客更加亲近，所以无论你喜欢或者不喜欢我们的杂志，都可以直接写信给我们，因为我们真诚地关注：顾客到底需要什么样的服务？

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