前几天和一个西部企业的培训主管交流，她让我给他们企业中高层设计二天的管理培训课程。在谈到讲课内容时，我提到要不要介绍流程管理技术，她连连拒绝：我们企业管理水平低，讲流程那不是让他们听天书，还是以后再说吧。由此看来，人们对流程管理的认识还存在很多误区，似乎流程管理是最新技术，是高端技术，更是时髦技术，对于基础管理差的企业根本用不着、用不上。

从未了解流程管理技术的人有此认识，一点也不奇怪。接触过流程管理技术的人对流程的认识是不是就一定正确呢？答案似乎也不乐观。在我阐述流程管理的本质区别是员工用脑还是用腿的文章后面，就有热心网友留言，批评我错了，告诉我“人是活的，流程是死的”——这似乎也不是正确的认识。人和流程怎么能够对立起来了？没有人的活动就不会有流程。

流程是企业管理中普遍存在的现象，你重视或不重视是一回事，管理得好不好是一回事，但没有人能够否认流程的客观存在。流程就是做事的先后秩序。流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。

流程管理之于企业管理就像高速公路之于城市乡村一样，高速公路可以提高行车速度，不论城市、乡村，都可以修高速公路；流程管理可以提高企业效率，不论大企业、小企业，都可以实施流程管理。企业流程管理就是对涉及多个部门或多个岗位的工作衔接与责任岗位进行准确界定。人们囿于传统的观念，忽视流程的存在，忽视流程管理的作用，完全是认识不到位所致。所谓“观念一变，海阔天空”，用诸企业流程管理上是再合适不过了。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默说“产生价值的是流程而不是部门”。人们只有首先认识到流程的存在，才有可能进一步管理流程。因此，人们常说的向管理要效益，实际上就是向流程要效益。

向流程要效益，就是对流程进行优化或重组，减少可有可无的环节、砍掉没有价值的活动，让企业所有活动所有成员指向企业价值增值的领域、指向企业价值增值的目标。当企业所有成员都自觉地从时间、成本、效益诸方面考虑工作上的投入、考虑上下环节的衔接、考虑活动的最终目的达成，这时候，我们可以说，人是主动的，流程是活的，企业组织的运行变成了一个有机的整体，各岗位间如高速运转的齿轮，紧密相连而又互相配合。高效益的企业也就是流程高效的企业。

由此可见，流程管理打破了传统的科层等级管理体制，打破了层层请示、打破了层层传递，主张流程衔接的每一个岗位员工一次把事情做对。这样的企业员工不用脑是无法实现工作传递的。流程管理强调责任到人，强调信息现场处置原则，因而它能实现对顾客需求的快速反应，进而保证企业的市场竞争力。中国改革开放三十年来，茁壮成长的企业，如海尔、联想、华为等等，这些具有国际先进水平的企业无一不是流程优化或流程再造的结果。

从我们近年来服务过的中小企业的实践来看，企业不分大小，都需要流程管理，都可以实施流程管理，也都有必要进行流程优化。流程管理有威力，但是并不神秘。改变你对流程管理的错误认识，你的企业就会有巨大的改善空间。
 

扩展阅读

版权声明：