此时，最好的选择只能是由企业出面，通过制度化手段，形成对创新者的保护，让他们能够得到来自于职位权威之外的另一种独特的权力，那就是在适度范围内拥有对市场需求变化做出反应的自主权。

企业要让创新者，像太阳在银河系中所承担的角色那样，通过不断自我燃烧，用自身的激情来带动周围人的变化，逆转组织内形式主义与官僚主义的倾向，就应该给这些人一个足够的安全保障，让他们不至于在与官僚者对抗过程中，成为办公室政治的牺牲品。

 

如何建立企业内部引力场

企业如果机制完善，那么内创业制度的确可以为企业长远发展带来非常正面推动力，这一点在日本经营之神稻盛和夫的案例中能得到充分体现。

稻盛和夫一生创建了两家公司（京瓷公司和日本第二电话电信公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。而谈及如何创下这一神奇记录的秘诀，稻盛和夫的其中一个解释，就是他本人所独创的“阿米巴”经营哲学：将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本经营之神”的话，并不能让你的企业也创造神话。推行内企业制度的企业，一定具备足够强大的引力场，也就是企业集团群强大的文化价值观、完善的管理制度、通畅的人才培养甄选机制等，否则，一颗颗小太阳燃烧起来，轻则脱轨而去、重则焚尽一切，变成企业集团群的一颗颗定时炸弹，引发一场又一场的灾难。

在这方面，一个著名的案例就是发生在联想早期的“孙宏斌事件”。

孙宏斌在进入联想后，很快展现出了自己的才干。在他的努力下，他所负责的联想企业部，很短时间内就建立了13个独资分公司，营业额达到了2400万元。

由于业绩突出，最开始的时候，柳传志对孙宏斌非常器重，在每次孙宏斌因为业务权限问题，与那些创业元老产生冲突之时，柳传志都是站到了孙宏斌一边。爱才心切的柳传志甚至为了帮助孙宏斌纠正自己山西口音的问题，专门督促他每天讲一个故事以提高自己的语言表达能力。

可这种局面却随着孙宏斌逐渐显露的独立倾向而发生了反转。在孙宏斌主导的联想企业部出了一份专门的《联想企业报》，在报纸头版刊登的《企业部纲领》里，竟然明确提出“企业部的利益高于一切”，以及企业部经理拥有“分公司经理任命权”等条文。

这种明显的“山头主义”倾向，让视联想如生命的柳传志感到非常不安，在通过正常沟通不能取得实际效果之后，柳传志为了防止公司出现财务失控状况，最终不得不采取果断措施将孙宏斌送到了监狱。

这一案例充分说明了，企业推行内部创业制度时，建立一套完整的企业运作机制的重要性。

创新资源有效化

对美的而言，销售额超1000亿，这仅仅只是一个新的起点。在接下来，美的要做的更多，还是如何在下一个40年延续以往持续稳定的高增长，并始终保持企业的青春与活力，真正实现把自己锻造为一个世界级的基业长青型企业的伟大目标。要实现这一目标，美的要付出的心血与努力，绝对不会少于过去。美的需要做的事情，还是离不开世界级人才的吸纳或培养，以及世界级管理方法与文化理念的进一步提炼与升华。

在截止到2010年10月，美的集团成功实现销售额超1000亿元目标之后，美的就已经明确提出了自己的“十二五”规划：到2015年，将实现销售收入2000亿元，力争进入世界五百强。

从目前发展态势来看，美的要实现这一目标并不十分困难。截止到2011年10月，美的销售额已经达到了1298亿元，并很有希望在2011年超越1500亿元这一道大坎。这也就意味着，相比于业绩增长这一看得见的目标，美的集团应该做的更多事情还是健全内部管理与运营机制，为未来更长远持续增长打下更坚实基础。

但在宏大的规模之下，美的感觉到了潜伏的危机。这一挑战的主要体现就是企业在做大了之后，前期主要贡献者在物质奖励与职位晋升方面都获得了足够回报，功成名就的事实必然会削弱本人进取心与创新源动力，使得整个企业开始出现官僚化所带来的种种不良影响。

在这一阶段，过去被证明行之有效的事业部制开始出现局部失灵的状况。而这种状况产生的根本原因就是，企业在各个业务领域占据行业领军地位之后，生存危机感减少，各事业部门由于长期扩张所带来的内部沟通不顺畅的负效应开始积累沉淀，使过去由规模生产所带来的成本优势，逐渐被组织官僚化所产生的规模不协同效应所取代。此时，“大企业病”主要特征可以用一个词来概括，那就是“僵化”。

虽然目前美的“大企业病”症状并不明显，但已经引起了很多人的重视，而美的要解决这一问题的办法似乎也很明确，那就是推动企业由事业部制向内部创业制的升级。

从方向上看，美的选择建立并健全内部创业机制以防止企业走向由官僚化而带来“大企业病”危机，这是一个非常明智的选择。然而，真正在实行过程中，美的如何真正将内部创业机制落实到位，却还是将遇到不少挑战。而其中最大的挑战来自于在推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源能够聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。

从美的推行事业部制的经验来看，美的已经储备了足够多优秀职业经理人资源，这些职业经理人他们已经具备了超强的战术执行力，能够在特定业务领域，用最便捷高效的办法实现既定的业绩目标，但是对于如何激发员工的创业意识，提升员工创新能力方面，还有很多可以提高的地方。

目前，美的在二级集团负责人的企业家精神方面培养方面，已经取得了实际成效，但是在事业部层面要推进领军者由职业经理人向内部创业者的转型与过渡方面还是会遇到一些阻碍。虽然，在事业部层面，还没有出现明显的“诸侯主义”与“山头主义”迹象，但部门与部门之间因为内部竞争而产生的部门“本位主义”还是有是有所显现。

美的要解决“本位主义”带来的部门协调问题，一个很重要需要解决的问题就是要调整内部竞争机制，由现在相对封闭式内部竞争机制转型为相对开放式内部竞争机制。要建立这一开放式竞争机制，有三个方面可以考虑，第一个方面是在部门考核机制上，应该在注重营业额、利润、市场份额这些可量化目标之外，还要开始注重能反应部门长期竞争力相关的非可量化目标；第二个方面就是要培养部门负责人整体观与全局观，培养他们多元化思维能力，并给他们更多、更大的自主决策空间，并鼓励他们以更加主动态度去渐进式尝试新兴领域；第三个方面，则是要在各部门做各种创新尝试时，要有专门的部门对他们创新尝试过程中可能占用的资源进行跟踪评估，并考虑如何将这些分散创新资源有机组合起来。

总而言之，美的要在推行内部创业机制取得成功，如何使企业内部沉淀下来的创新资源被有效开发是其中一个关键。

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