“3年投资超过3000万，走过逾22个省，近百个城市、乡镇，免费涂刷111所希望小学的外墙”，始于2009年金融危机中的公益项目“为爱上色”，立邦完成了当初的承诺。

　　而眼下，正如立邦中国区总裁钟中林所说：“我们又遇到了另一波更严重的金融危机。”需要耗费大量物力、人力和财力的公益项目，公司该何去何从？

　　钟中林坚定地回答：“继续延续，公益应该是持续发展的，跟人每天都要吃饭一样，危急时刻更需要有人去唤醒企业公民之心，而不是把公益丢在一边。我们希望更多的企业能一起站出来，延续爱的力量。”

　　危机中的公益

　　在“为爱上色”的展览照片中，能找到两个共同点：彩色的校园与欢笑中的孩子。在新粉刷的小学前，孩子们比出开心的手势，脸上的笑容无比灿烂，令人动容。

　　2009年，立邦结合自身涂料的特性在中国制定了“为爱上色”的计划：三年内为全国100所希望小学免费涂刷彩色外墙。除此之外，该项目还包含立邦与中国青少年发展基金会(微博)共同设立的专项基金，同时用于持续捐建“立邦希望小学”及“立邦快乐美术教室”。

　　彼时美国的金融危机正波及全球的企业，在不少公司都忙着裁员、精简成本以拯救资金链时，立邦依然做出了这样的决定：每年投资1000万用于为爱上色的公益平台。立邦为何在危急时刻坚持这样的公益计划？

　　钟中林解释：“可能大家都会觉得奇怪，但我认为在危机时期正需要有人去唤醒企业公民之心，公益事业是需要企业从内心意识到自己是社会的一分子，它并不是‘我需要你时我才做，不需要时便丢在一边’。当时公司就是怀着抛砖引玉的初衷开启了这项活动。”

　　而对于“3年100所”的计划，钟中林当时自己也不知道是不是能完成，但必须给自己压力，设定一个短期的数字目标。在目标的压力下，三年里立邦“拉帮结派”集合旗下的办事机构、经销商以及公司员工一起参与到项目中来，同时也有许多公司伙伴、媒体等赞助参与。

　　现在立邦共免费涂刷了111所希望小学，并捐建了26所希望小学，完成捐建90间立邦快乐美术教室。而所有包括媒体在内的参与者，钟中林认为：“他们对项目起到了很好的监督作用。”

　　但同时这也引来对立邦“公益营销”的揣测。“过去立邦一直在做公益活动，可能大家都不清楚，我想很多人都认为‘为善不欲人知’的方式，可我觉得为善一定要让人知道，因为这是一个风气的引导，如果政府官员、整个社会都往这方面投入，那么整个风气就是良善的，我们希望引导自己的员工和公司伙伴都参与到这个正向的活动中，但是公益活动也不能做得太高调。”钟中林认为。

　　像经营品牌一样经营公益

　　三年过去，眼下也正如钟中林所说的那样：“我们又遇到了另一波更为严重的金融危机。”此时将公益丢一旁，专心于企业运营会是许多领导者的选择。但钟中林始终坚持：“要延续。”钟中林的延续计划需要更多的企业共同加入到为孩子改善校园环境的公益项目，当初立邦以在行业内的知名度带动这样的活动，但钟中林希望以后是以“为爱上色”为主轴，而不是以立邦为主轴，让人人都能参与进来，因为只有这样公益之树才能越长越大。

　　除了“为爱上色”的延续计划，立邦其他的公益事业如“渐冻人关爱计划”等也都会一如既往持续地进行下去。在钟中林看来，公益事业也需要像经营品牌一样持续经营，需要像传承品牌精神一样传承公益精神。

　　那么如何让公益事业可持续发展？钟中林认为，首先领导层自上而下的责任意识至关重要。有着华侨身份的立邦创始人对公益事业不遗余力的投入向领导层们灌输了这样一种意识：“把公益当成事业做。”这深深影响着公司员工自上而下的思想与行为。

　　“同时，将公益平台和企业特质有机结合才能可持续并且变得更有价值和意义，立邦本身就是为社会带来色彩的企业，这和为爱上色的公益事业是相结合的。经营品牌要像东北下雪一样层层铺垫，经营公益事业也同样如此才能够持续。”钟中林指出。

　　三年来亲身参与到“为爱上色”的项目中，钟中林切身地体会到“施比受更有福气”，而且无形之中对企业也起到了正向的作用。

　　“员工的向心力加强了，因为企业的社会责任感得到了员工的认同，并且企业的整体形象也有加分，”钟中林说，“我希望立邦是抛砖引玉能号召更多的企业加入‘为爱上色’开放公益平台，形成良性的循环。立邦企业社会责任(CSR)只有开始，没有结束。”

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