摘要：菲利普•科特勒认为，在激烈的市场竞争中，要赢得胜利，就要满足顾客需要，使顾客满意，并向目标顾客提供优质的价值。供应链是指从供应商、制造商、分销商直至顾客产品或服务价值传递的全过程，这一过程的最终目的就是为了创造顾客价值，一方面满足顾客的特定需求，包括产品功能上的、服务上的、心里满足感等方面的需求，即增加产品或服务的价值；另一方面通过降低顾客购买的成本，包括订货成本、送货成本、单价、风险成本等来吸引顾客。在此基础上，提出供应链上的上、下游厂商应当围绕创造“顾客价值”而不是以提升效率为目的进行供应链重组，实现供应链上信息文化传递上协同和流程上的简化和快速响应。
    在当前激烈竞争的市场环境中，供应链重组作为一种有效手段可以改善企业业绩。但并非重组的企业就一定能获得成功或提升市场业绩，正如Hammer&Co. 公司的总裁哈默所说，供应链是“处在重组的刃口上”。对于大多数一般企业而言，供应链重组的最初目标是在成本、质量、服务、速度等企业内部绩效上获得显著改善，而不是实行以客户为导向的战略重组供应链来增强核心竞争力。对于未来而言，以“顾客价值”为目标的供应链管理才是获取长期竞争优势、保证可持续发展的最佳工具。
    一、理论分析
    1、为什么要关注顾客价值？
    顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价(购买成本和购后成本)的差额。在市场竞争中，顾客代表着市场份额，顾客是利润的源泉，顾客更是企业获取持续竞争优势的核心资源，如何获取顾客，必须以“顾客价值”作为导向。
    2、什么是供应链？
    供应链（Supply Chain.SC）是80年代提出来的一个概念，它是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售渠道把产品送到消费者手中的过程。可见，供应链其实是一种业务流程，是指公司间的业务流程和关系—公司如何结成联盟乃至更大的公司集团，并调整他们的个别行为，以取得对每一个成员来说都是更好的效益。
    3、顾客价值和供应链之间的关系？
    从定义上看顾客价值包扩两个方面，一个是顾客获得的“收益”，另一个是顾客花费的“代价”，相对应的分别是供应链前端的研发、产品创新、产品质量以及生产成本、销售渠道、售后服务等，因此，现代市场环境下的竞争，是围绕顾客价值在整个供应链上的竞争。
    4、如何优化供应链？
    供应链重组始于公司内部的业务流程再造，最典型的是重组完成订单以及制造和采购的业务流程，如今，这项重组工作已经向前方和后方进行了集成—即将重组延伸到供应链的上、下游企业。而所有这些流程和节点都必须围绕“顾客价值”展开，一方面提高顾客满意和附加价值，另一方面降低流程成本，减少过程浪费；即以顾客需求的信息流来拉动实物流和资金流，实现供应链效益最大化。
    二、最佳实践
    随着信息技术和物联网的高速发展，越来越多的企业开始重视并尝试进行供应链的优化，虽然每家企业所处的环境和所存在的问题不尽相同，但他们的共同目标却是一致的，那就是创造新的“顾客价值”。在围绕顾客价值展开供应链管理时，大致有五种改进方向或路线。
    1、通过信息流指导供应链流程，达成以“顾客价值”为一致行动准则的最终目标。
    首先，供应链上存在多家公司，即便在一家公司内部，不同部门、不同地区之间，也有不同的计划，执行时间表和流程，如果没有协同一致的流程，在经营活动过程中，会有各自为政甚至相互冲突的目标。最好的解决办法是所有供应商、生产商、零售商共享各自的流程，并且该流程能够高度概括到被管理层理解。如中石化的炼油系统与他的催化剂供应商之间的购销协作关系就可以通过流程的重组来进行优化，即采用共享数据库等信息技术，将生产的经营活动与催化剂供应商的经营活动连接起来。催化剂供应商通过炼油厂商的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划。通过计算机将发货信息传给炼油厂，而收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向催化剂供应商付款。这样，使供应商的运转和下游生产厂商的运转密切联系起来，实现了供应链的有效性，简化工厂的流程，缩短了生产、定货周期并降低了库存。
    2、简化供应流程
    通过一些资料发现低效的工作流程极大的制约了大部分企业供应链的有效运作。比如中石化催化剂公司有大部分业务是石化系统内的炼油厂，对于这些特定的客户，完全可以采用简化的供销合同审批流程、销售付款流程来提高企业的运转效率。另外，各个地区的催化剂生产厂商的客户分布在全国各地，存在相互竞争，极大的限制了资源的效率，同时物流成本加剧，库存压力增大，这些对于供应链来说是个极大的负担，如何针对不同（地区、性质等）的顾客进行资源的重新配置和简化相关运作流程是当务之急。
    3、提高需求预测能力
    多年以来，人们习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不是具体的销售额。本质上讲，这种思维模式会导致员工盯着“公司要生产什么”，而不去考虑客户真正需要什么。这样就严重偏离了以顾客价值为核心的供应链管理目标。因此增强销售预测的准确性（包括产品种类、数量、到货时间）是另一个改进的方向，首先要确定计划部门的核心地位，将订单化整为零，及时的衔接销售和生产，并根据市场变化及时调整；其次建立销售预测的统计和分析模型，不断增强预测的准确性；最后，统一产品数量和财务金额的口径问题，防止由于价格波动或其他因素导致数量和金额的不一致。
    4、提高产品供应能力
    当前市场日益呈现产品多样化的竞争趋势，企业应该有更多的供应弹性更好的适应市场的变化。首先，实施小批量定制化生产模式，改进生产柔性；其次，建立科学合理的安全库存标准，而并非凭经验确定；最后，建立客户数据库，并为客户制定统一的数据标准。
    5、重组供应链结构
    建立协调一致、沟通顺畅的流程渠道来实现统一的顾客价值链。比如，发完货并不代表业务就此结束，而应该与顾客保持一种伙伴关系，供应商必须关注产品在客户系统中的流通情况，并及时作出相应的调整。这样，才能保证整个价值链上，向顾客发出的是同一种声音。
    三、观念总结
　　总而言之，基于顾客价值的供应链重组并非哗众取宠，既没有必要重新构建软件平台，也无需大笔烧钱。相反，一切源于简化，确定以顾客价值为一致目标，从内、外部流程入手，有重点的抓薄弱环节和不断强化核心环节，最终实现供应链的整体的优化。
　　当然，冰冻三尺非一日之寒，基于顾客价值的供应链重组不可能一蹴而就，而要经过数年的苦心经营，甚至要经历反复和挫折方能修得正果，取得丰厚的回报。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部

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