工作与生活分开，在一定条件下是有道理的，但把这种分离绝对化，就会产生问题。所以，分析这一传言，认清分与合的各自利弊，追求二者的平衡，这是循证管理必须做的。在管理实践中，菲佛对处理工作与生活的关系提出了两条指导方针。第一，“别处不行，职场也不行”。萨顿在《哈佛商业评论》曾经发表文章提出过一条“无浑球法则”，告诫公司千万别聘用生活中的浑球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是浑球，工作中仍然会是浑球。第二，“员工的全方位需求”。以工作岗位的设置为例，强调工作与生活分开就会因事设岗，强调生活与工作的融合就会因人设岗。管理学的传言要求人们坚决防止因人设岗，然而，斯坦福大学的专业岗位，有20%是因人而设的。如果以循证管理的心态去面对这一传言，就不难发现，越是需要创意、越是突出个人才能的岗位，因人而设的几率就越大。即便是一般的工作岗位，能做到真实自我的员工才是好员工。工作包容生活，有可能效率更高。


2.最好的组织拥有最棒的员工

出色的员工与糟糕的员工确实存在巨大的差别，这方面有大量数据资料可以证明。所以，有许多管理学家强调，天赋聪明的人创新能力强，技术高超的人工作绩效高。一些心理学的实验也显示出，人的智力、体能、技术等因素，决定着团队绩效。大量的管理学书籍告诉人们，人才是决定性资源，现代社会的竞争本质上就是人才的竞争，信息社会的到来加大了人才在竞争优势中的权重。有的公司，基于这种思路，在管理中把员工分为不同类别，大力提升和奖励A级员工，给处于中游的B级员工以必要的压力，毫不留情地解聘C级员工。各种培训也是出于这一思路。很多研究都说明了在员工中存在帕累托分布，即通常所说的“二八律”，80%的成就，是20%的优秀员工做出来的。具体比例当然有数据的上下浮动，但这一趋势应该是没有疑问的。所以，大量的管理学书籍给人们提供了各式各样的人才测评方法，告诉人们，出色的员工是可以预测、可以事先选择的。在哪些因素能够更好地预测工作表现上，学界尚未形成共识，但大致方向是多数人都承认的。由此再进一步推论，有人提出，优秀员工能够带来新的优秀员工，其理由是一流人才会聘用一流人才，而二流人才只会聘用三流人才。这虽然没有足够的证据支持，但“物以类聚，人以群分”是有经验证明的。

问题在于，沉迷于追逐天才有可能伤害组织。10%的优秀人才只能是员工总量的10%，90%的员工会因此而受到伤害。如果深究就可以发现，争夺人才的管理思路建立在以下假设基础上：第一，人的能力是相对固定不变的；第二，人可以按照能力和胜任程度分类；第三，组织绩效等于个人绩效的总和。这些假设，都存在隐含的漏洞。

识别人才是不容易的，有些优秀运动员，曾经有过多年的“板凳队员”经历；而聪明如诸葛亮，却偏偏误用过马谡。最先进的人才测评方法，也不能保证准确无误。另外，绩效会随时间而涨落，即便是公认的天才，也会有某一时段的低落甚至缺乏创造力现象。还有，人们的偏见和喜好，会加大测不准的概率。很多历史上的天才，生前并不得志，死后才得到人们的追认。何况人们是否能够成功，不但受制于智力和先天条件，更要依赖于培训和经历。即便测评没有问题，人的才能也是不断变化的。否则，教育培训就没有任何意义。况且，个人并不能完全决定自己的绩效，很多情况下他要受到组织与团队、环境与氛围的影响。美国国家运输安全局的研究表明，73%的意外发生于机组人员合作的头一天，44%出现于机组人员头一次合作飞行期间。最可怕的是，你如果把你手下的员工分为三六九等，那么，随后采用的各种管理方法，确实会把你的员工变成三六九等。美国航天局、汽车行业的研究都表明，哪怕是最有天赋的员工，也不能在有缺陷的制度下胜任工作，因此，好制度比好员工更重要。如果仔细研究管理中的各种事实，就不难发现，由于制度问题造成的组织灾难，往往会被归罪于某个人的不当行为；而组织取得的卓越成效，往往会把功劳记在某个英雄人物头上。

以更多更充分的证据来分析，菲佛提出了四条原则：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人员的作用。每个组织都会有烂苹果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一个岗位几乎人人都干不好，那就不是人的问题而是岗位问题。第三，智慧是最关键的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行动能使人越来越聪明。第四，鼓励员工多提问，多管“闲事”。菲佛举出一个很有震撼力的例子：假如你动过大手术后要选择一个医院接受护理，统计资料告诉你，甲医院的护理出错率是1/500，乙医院是1/50，你选择哪个医院？表面上，后者的错误是前者的10倍，当然选择前者。但哈佛商学院埃德蒙森（Amy Edmondson）对8家医疗单位的研究得出的结论是，后者的护理更靠谱。因为统计犯错率高的医院，人际关系良好，管理有方，他们知道责任的重大，所有的错误都要记录，而统计犯错率低的医院，在管理上是“环境无情，惩罚严厉”，出错后能不记录就不记录，能掩盖就掩盖，所以，除非是产生了严重后果的错误，在统计数据上都找不到踪影。更麻烦的是，在犯错率低的医院，那些在领导人眼里能干的护士，其能干的地方实际上在于出错后悄悄自行更正，从不对工作中的漏洞提出质疑，沉默、乔装并回避问题。而那些话多、爱管闲事、吵吵闹闹、出错时警惕性高的护士，能够不断推进制度与管理的改进，真正提高护理质量。

根据菲佛与萨顿的调查，把员工分为ABC级别做法，阻碍知识向行动的转化，降低生产力，削弱协作，打击士气，破坏组织向心力，具有明显的副作用。当然，这不等于说员工的绩效和能力没有差别，而是如何通过管理使尽可能多的员工变为优胜者。菲佛认为，如果一个组织有良好的管理体系，这样的组织不可能每年自动产生出10%～20%的不胜任者。真正需要把他赶到组织底层甚至解聘的员工，是那些不愿意学习和改进的员工，也就是上面医院的例子中那些回避问题掩饰错误的护士。

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