3.执行创新价值管理成果

经营者投资企业的主要目的在于将本身的核心专业转化成为可以满足顾客需求的价值性产品或服务，从而照顾员工的基本需求、历练因应环境变化能力、产生具有竞争优势的人才与组织、形成企业永续经营，最后获得社会的肯定与价值依赖的经营价值。

4.建立企业核心竞争优势

当企业已经获得经营的成果，或者是具备高度的业务绩效及利润时，并不代表可以长治久安地因应外在瞬息万变的竞争环境，因此，企业在建构具有核心竞争优势的努力上，必须有高度的敏感度与执行力，着眼于未来更激烈竞争洪流。例如：非常多的企业致力于推动 ISO 品保体制、目标管理制度、方针管理活动、学习型组织启动、平衡计分卡、六标准差以及知识管理系统等。然而，企业还应该随时警觉是否这样就是能够因应高度挑战的营运机制？是否还有更好的推动核心竞争优势的整合行动？

建构自有新的生产改善系统

大量生产的方式造就了工业革命的历史与成功模式，大量生产的思维与其所衍生的生产观念对制造业产生了根深柢固的影响，所有的生产机能大部分系依据其大量生产方式规划与设置，甚至还捍卫着其成功的生产模式而不愿改变。伴随着消费者带领市场需求的个性化选择，制造业者要推动经营力整合管理，必须打破传统大量生产的迷失，转换成适合自有的顾客满意市场需求结构，规划最具竞争价值与速度的生产模式，建构自有的新生产改善系统以及生产方式，这样既能发挥大量生产优势，又能满足多种少量的市场需求，唯有如此，才能因应在顾客满意的前提下，以最快的速度、最佳的品质、最适合的生产量，以最低的成本供应等服务提供，形成具备高度竞争力的经营力整合管理企业。

推动精简生产系统革新文化

一个企业若是要学习日本丰田 (TOY-OTA) 的 JIT 成功自有生产方式，或是如美国戴尔计算机 ( DELL) 的 BTO(BILL TO ORDER)生产模式等，若不能先从建立以上的新生产方式开始做起是难以成功的。许多企业能改变生产方式大部分都只是依样画葫芦地盲目追求流行，为因应外在环境的变化推动了组织变革，短时间或许可以看得到些许成果，但是若基础结构不变，很容易又受到环境的侵蚀。

为能确保变革的有效性，企业必须推动精简系统的革新的文化，彻底启动变革系统。推动精简系统革新文化的方式主要是让企业因应以服务市场导向的需求，启动新的生产方式规划与革新，经由新生产方式的革新成果与市场接轨，逐渐改善内在旧有的供应文化成为以服务为导向的文化，藉由建构内部的标竿文化，成立堆动组织、修改制度，将其文化扩散至全公司，最后转换为具备精简系统的革新价值，成为真正达成经营力整合管理的企业。

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