这个时候我产生了如下想法：我向这位财务专家询问，这个月的决算结果如何？他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我也总是不得要领。这样的问答反复多次之后，我就断言说：“好了好了我明白了，简要地说，所谓经营就是要做到销售最大化、费用最小化就行，这样利润就会随之而增加。”在那一瞬间，我突然意识到，销售最大、费用最小这就是经营的原则。从此以后，我就遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻彻底底地削减所有的成本。

　　但是作为企业领导人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。按照销售最大、费用最小的原则，各道工序也必须努力做到销售最大，为此必须让各道工序的领导人切实感受到自己道工序的销售额是多少，这个销售额又是怎么发生的。为此，我就考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。而且这样一来，销售最大、费用最小这一经营原则就在每个作业单位都没有得到之间。同时，这样的作业单位并非是固定不变的，随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样进行分割或者增值就可以了。在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这也就是阿米巴经营这个说法的由来。

　　遵照销售最大、费用最小的这一原则，各个阿米巴的核算情况用谁都能一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，即所谓的单位时间核算表。具体的说明在这里就不多罗嗦了，在这个单位时间核算表里面，不仅仅有销售和费用，还有单位时间，就是计算每个小时的劳动所产生的附加价值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。同时把这个单位时间核算表里的预定数字和实际数字相对比，各个阿米巴就能够即时地掌握相对于销售和费用的数字，即所谓的计划我们现在的落实情况如何。通过对这一情况的了解我们就能够迅速地采取必要的应对措施。

　　刚才提到，大多数制造企业都是由财务部门进行事后的会计处理，成本等等的数据都是事后才计算出来的。但是大家知道，市场价格是不断变化的，拿过去的成本作为依据，就会与实际的经营相互脱节。由此就不能够采取适宜的改进措施。因此，把很大的负责的部门整体按照实际的需要分割成阿米巴这样的一些小组织，每个阿米巴都能够即时地掌握销售和费用等经营实际，这样一种经营管理的体制，无论如何都是必需的。

　　有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会风闻尔东，立即采取降低费用等等一系列的措施，就能够避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时地应对。这就是所谓的与市场直接挂钩的经营管理体制。

　　前面讲到，企业经营的原则是销售最大、费用最小，为了彻底实现这一大原则，把组织划分为小的作业单位，对市场变动能够立即应对，按照部门进行核算，这就是执行阿米巴经营的第一个目的。

　　接下来我来讲一下阿米巴经营的第二个目的，即培养具有经营者意识的人才。京瓷成立之初，研发、生产、销售、管理等所有的部门都由我直接指挥，生产出了问题，我就要立即赶赴现场，为了获取订单，我必须亲自访问客户，客户不满或者提出索赔的时候，我也必须出面解决。也就是说，一个人必须同时扮演各种角色。那个时候我真的是繁忙之极，可能的话，最好是有自己的分身，你去拜访客户搞营销，生产好象出了问题，你快点去现场看一下，如果只要我这样下命令，他们就能够去解决问题，这该有多好啊，就像孙悟空一样，只要拔一根汗毛吹一下，马上就能够造出许多自己的分身，而且只要给他们下命令就行了。

　　对于这个问题，我认真地进行了思考，同时，我强烈地希望出现跟我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性，我需要具备经营责任感的共同经营者，而且这样的人是越多越好，我就想培养这样的一些人才。不管是哪家公司，经营者总是孤独的，作为企业最高领导人，往往必须自己一个做出最终的决断，因此常常会感觉到孤单寂寞，心里面没底，特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，所以又从内心深处更加渴望出现作为伙伴的这样一种共同经营者，希望他们能够跟我同甘共苦，与我一起来分担经营的责任。

　　随着公司规模的扩张，由一个领导者一人管理一个企业，变得越来越困难。这个时候一般来说，会先把销售和生产分开，你负责销售，生产制造由我来负责，就这样来分担销售部门和生产部门的工作。而如果业务的内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步地细分。制造部门也是同样的道理，制造部门的负责人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要把制造部门划分为小的作业单位，让各个小单位的负责人来承担各自的经营责任，让他们来进行细致的核算管理。如果把组织单位化小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，即便是能力不是特别强的人，哪怕是只具备普通能力的人，他们也可以进行经营。同时，把公司的组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出我过去一直所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。这样就能够将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才，这就是阿米巴经营的第二个目的。

　　阿米巴经营的第三个目的是，实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

　　提出这一条，是因为创立京瓷的时候，日本社会的形势背景。第二次世界大战之后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这种倾向更为严重。为什么会产生劳资对立？一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。而另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。或许还有其他许多社会性原因，总之，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情和体谅。我觉得这应该是最大的原因。

　　如果是这样，要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利，同时必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式、相同的观点，那么劳资对立的问题就一定能够消除。

　　怎样做才能够达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现的就是大家族主义的想法。就是说，公司形态各式各样，但是如果存在全体员工都是经营者这样的公司，我认为那就是最强大的公司。但是在日本的社会制度里，不存在这样形态的企业。即便如此，我认为员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互帮互助，这样的公司形态是最为理想的。这种人际关系的典范就是家族。如果公司能够像一个大家族共同经营，那么劳资的对立就能够化解，经营一定能够顺利地展开。

　　基于这样一种思考，我把大家族主义放进了京瓷经营哲学的骨架里面，就是说，全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。当时日本社会的结构中存在着劳资对立，我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样，无论如何我都要创建这样的公司。

　　为此，前面已经谈到，首先把化小的作业单位委托给阿米巴长管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才，但是把组织化小，人有他的限度，因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，我提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，也就是努力地让企业的经营理念为全体员工所共有。京瓷的经营理念是，在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。就是说，京瓷这个企业把追求全体员工物质以及精神的幸福是放在第一位的，在此基础之上，为社会、为世人做出贡献。把这样的理念当作是经营企业的大义名分。这样的经营理念每个人都能接受，都能够引起共鸣。由此，员工们就会把京瓷当作自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身心地投入到经营当中。其结果是经营者和员工能够成为同志和家族，为同一目的抱同样意识，共同奋斗。

　　从这点出发，我不断地强调企业的这一经营理念，利用各种机会，向员工们解释其中的意义之所在，努力地让员工们共有这一理念。这样，让大义名分为员工们所共有，就能够超越经营者和员工各自强调自我中心这样对立的结构，从而实现全员参加的经营，这就是阿米巴经营的第三个目的。

　　有关阿米巴经营的三个目的，我想大家应该都理解了，下面我就讲一讲阿米巴经营在实际运用的时候要注意的一些地方。

　　首先是阿米巴的组织划分。在阿米巴经营当中，如何来分割组织，制造阿米巴，这是成功的关键。

　　这里面也有3个要点。第一，部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位。也就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件，不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部门收入不易看清楚，有的部门没有收入。而要进行独立核算，买卖关系就必须弄清楚，能够进行计算，就是说有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。第二，被划分出来的阿米巴作为一个独立的事业，能够完成。换句话说，具备作为一个独立的公司应该具备的功能。阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴。阿米巴作为一个事业，能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实地感觉到工作的价值。否则，划分阿米巴就没有意义。我想举出精密陶瓷的生产工序为例来做说明。刚刚说过，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的原料工序，接着是将原料粉末轧制成希望的形状的成形工序，接下来是将成性后的半成品在高温当中的烧制工序，最后是将烧纸好的半成品打磨，也就是精加工的工序。京瓷在生产部门划分的阿米巴最初就是原料工序，最开始要把精密陶瓷的原料调试工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照作为一个事业能够独立完成这一条件，我曾经担心，这是不是划分得太细了，可是日本就有专门调制陶瓷原料然后进行销售的公司，他们像京瓷这样的企业提供调配好的颜料。如果仅仅调制原料就能够成为一个公司的话，京瓷设法低价够进颜料，将其调配黑之后卖给下一道成性工序作为一个事业，就应该能够成立。基于这种考虑，我就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立地经营起来。下面的序烧纸、成形、工序、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企业，实际上在日本有很多，他们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工非，而且这样的事业照样能够成立。因此，京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成形、烧制、精加工，然后销售，因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考，我就让这些部门都作为阿米巴独立核算。这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。…

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