首先，从道的层面上讲，要变文化教化为文化感知。针对90后，企业文化的重点在文化培育，原来的那种太太式培训、填鸭式培训对90后并不适用，因为他们要求保持思想空间的最大自由。因此，企业从理念上先要放弃教化他们、改变他们的想法，相反，要让90后由被动接受企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多的去体验，培育他们去慢慢发现企业文化中的可贵以及与他们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为文化感知，变他人布道为本人悟道，从心里油然而生的认同，才是适合90后企业文化建设的根本。
其次，从法的层面上讲，要以学习成长来筑基企业文化。90后的职场主力军可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长的足够大，才能更多的拥有自我和自由。因此，企业可以利用90后的成长欲望，让成长的企业文化与其相匹配，这就要间接的通过学习型组织建设，来实现企业文化变通的直接目的了。而这一方法的关键就在于改变心智模式。值得一提的是，在这里需要改变心智模式的不只是90后，还有企业中的其他生力军，包括管理层以及那些非90后员工。一方面，企业中的其他生力军要打破定势思维和惯性思维，改变对90后的固有看法，用一种更为欣赏和包容的心态来容纳这一新群体，看到他们身上的亮点和潜质；还要改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径，用一种更先进的体验式培训、情景式实践来感染90后的身心和感官。另一方面，90后员工也要改变深植在思想中的“小我”概念，学会“与人共处”的道理，理解“团队”的意义，让90后的“小我”逐渐通过学习和改变，成长为可贵的“大我”。心智模式的改变就成为“变通”的内驱力。
最后，从术的层面上，要用小技巧来夯实文化力。90后爱天马行空，但也乐意接受新知；90后特立独行，但更具备拓取创新的意识。因此，在了解90后的时代人物性格特征后，通过一些小的管理技巧与手段来辅助企业文化的实现，也是必要的。例如，对于90后的员工，企业管理者应加大正向激励与外激励。因为正向激励可以让90后更加了解企业容纳他们的态度，外激励可以进一步增加他们的成就感、自豪感和表现欲，这些积极的、肯定的激励模式将增强90后对企业以及企业其他员工的认同，这将为心理契约的达成增加砝码；另外，企业还可以通过科学的人格测评或评价中心技术，对90后员工进行胜任力评价，从而更有针对性的将其放置适当的岗位上。例如，让喜欢特立独行的员工参与到创新与创意工作中，让崇尚自我表现力的员工投入到更具挑战性的营销工作中等等。我们之所以在术的层面上，引入了很多实务性的管理技巧，其原因在于企业文化的建设、培育以及变通从来就不是孤立的。正由于文化的作用在于对企业发展、建设起指导意义，因此，其更需要管理、制度的支撑和保障，而管理上的小技巧也恰巧成为一个润滑剂，“润滑”了这些职场主力军，夯实了企业文化的软实力。
结语：
　　由此看来，企业对于文化的不同需求，还不能以“企业文化”一言以蔽之。想要企业生机勃勃，远离那种人心不振、散沙难聚的局面，拢得住那些想自己做主的90后，就先要赋予它一个不断充盈的精神气儿，而实现其的途径就是看清企业状态，再谈企业文化；做活企业文化，再谈共同价值观。把企业文化做成可成长的生态系统，让可“变通”的企业文化成就企业不凡的生命活力。针对90后职场新秀，企业文化做出的改变，就说出了“变通”的价值和意义所在。
发表于《中外管理》

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