“良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。” 说的就是：预防问题或管理问题，都远胜过解决问题本身。 “赢在中国”某参赛者请教张瑞敏说：“张总裁，您日理万机，最优先处理的事是什么？”张回答说：“重复发生错误的事。”
　的确，重复发生错误的事，表示我们的问题管理有警讯了！不然何以会一错再错？他也说道：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”，强调把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，防患于未然，及早解决可能演变为危机的问题，和阻碍企业发展的问题。
　　实务上，仍有许多管理者，终日工作像个“救火队长”一样，为处理已爆发的突发事件和问题疲于奔命，从来无法静下心来思索如何防危杜渐。让管理者当救火队长的缺点，除了“大材小用”不符成本效益原则外，由于因为忙着执行操作的细节，耽误管理规划工作，只忙着“灭火”而无暇规划“消防”，回到事发的根本上，从源头控制起，才能让一个专业经理人回归到管理角色的本位，一劳永逸。殊不知许多问题是日积月累而成的，有些甚至于已到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么有能力的救火队长也解决不了危机背后积累已久的问题。Paul Niven在 2002 一项针对全球抽样企业，经理人执行战略规划的调查中揭露，85%的经理人每月花在讨论战略与规划的时间不到1小时！而这种情形，据我的观察在东方更形严重。
　　“问题”，无疑是管理者面临的必修课，为了解决它，除了使用前述所提到的要因分析去找出根源，防患未然以外，再提供一个必备的管理改善方向，那便是兼顾“落后管理指标”与“领先管理指标”的掌控。简单地说，落后指标就是对已经发生结果所衡量的管理指标（例如：销售额较去年同期减少2%）；而领先指针是指驱动最终结果的达成过程或原因的管理指标（例如：销售额减少的原因，是客户满意度降低或产品质量不稳）。我们不能等到发现销售额不佳后，才拼命派业务代表去招揽生意、更大规模的推出营销方案，这样的做法只能解决短期的问题。就长期而言，平日应多专注于顾客服务响应，以期提高满意度，或是严格质量管理等等。运用具因果连结的战略性管理思维，我们所管理的就是问题的“根源”而非“乱象本身”。
　　在管理上，洞烛先机、未雨绸缪，扮演渡人的扁鹅，才配称为专业经理人；亡羊补牢, 再发防止，扮演调人的扁鸡，仅能勉强称为称职的主管；事后快速解决, 处理善后，扮演治病的扁鹊，充其量只是个熟练的工头。这道理不难，但千年以来能具体实践的又有几人？现代管理理论与工具已经非常完备，不是两千年前的水平，如果还终日担任一个疲于奔命的救火队长，可绝不是别人害的了。

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