的不是产品卖不掉，而是如何提升管理效率，在现有基础上提升生产效率和利润率，以成功上市并获得一个较合理的估值。经过多方探讨和分析我们提出了处理方案（见下图1） 安置工作的具体操作探析
处理创业元老问题，从古至今，无不是一个艺术大于技术的管理工作。这个“桥”怎么拆，如何看待这个问题，众说纷纭，有人说这是没有道义的做法，也有人说，桥必须拆，甚至“创业老板”到了一定程度也可以被拆掉，聘请职业经理人来管理企业。总体来说，形成CSSH必须拆桥的原因大致有三个：一个是元老们缺乏追求了，开始享受，这种享受的思想与企业发展的要求是不匹配的；其次，能力的局限，往往企业发展到一定规模，企业元老最容易出现的是能力无法与快速扩张的企业发展规模匹配，新环境无法适应，这也跟企业快速发展中不重视员工培训有关系；其三，中国文化的惯性思维。“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹”，这是常有的惯性思维。历史上很多英雄豪杰在新朝建立后没有以前那样英明神武了，不是他们变糊涂了，而是怕皇帝猜忌，怕功高震主，引来杀身之祸，所以只好把才华收起。创业元老为了自保，先把自己给废了。还有一种，为在老板面前证明忠心，以便最终分得一份胜利果实，他们互相残杀，争相邀功；于是整天不干正事，荒废了业务。

针对这三种情况和企业实际，我们提出的解决方案是：“抓大放小，制度至上，分工清晰，权责明确；稳定军心，大局为重，平稳过渡，和谐发展。”的三十二字方针和策略。

首先，出台《退休制度》。退休制度让企业的管理更加规范，也符合企业发展和国家相关法律的精神，因此，一下就解决了年龄较大的创业元老面临的现状，但是基于“发挥余热，平稳过渡”的原则下，不但不减少元老的收入，还以顾问费的形式变相增加，这样不但能够减少阻力，还促进元老发挥余热的积极性。

其次，出台《中高级管理人员管理办法》。管理办法规范了企业的中高层选拨任用，明确了考核办法、聘期与解聘等相关内容，也对每个高级管理人员的职责范围和管理权限和行为规范有所约束。这样大大减弱了企业原有制度下，每个高管只关注自己部门的情况，减弱了那种表面上是副总实际上是部门负责人的情况，不再人为的割裂公司的每一个组织模块。

最后，由于上市大局为重，因此在实际推行时，采取“选择时机、逐步推进”的模式，会大大减少高管层的摩擦和恶意抱团。如果不巧妙化解这个问题，前面的制度也只能流于形式了。

就这个具体的项目而言，旧的问题解决了，新的问题又会产生，比如制衡的问题。毕竟元老的减少，新鲜血液的增加，元老与新管理层之间的冲突减少了，但随着职业经理人的增多和股份的稀释，董事长同样会遇到说话份量也越来越来轻的状况，就像国美的“陈黄”之争，就是典型的职业经理人与大股东影响力之争了，这个问题，我们可以单列题目再论。

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