己的发展空间是个艰难的挑战。进入市场不久的自然堂移植公司在美容院线积累的服务与教育营销的优势，针对专营店终端建立起了系统化的培训体系，并以“前店后院”经营模式对该渠道予以改造开发，在经营、设备、形象、促销等方面予以立体支持，让小规模、不成熟的专营店得到迅速成长，以“老师”的角色获得了渠道的认同。

　　这种以“推”为主的做法让自然堂在培养代理商、扶植专营店终端方面花费大量精力，但也有效地提升了终端对自然堂的信任感和忠诚度，使其初步成长为渠道品牌。
第二阶段：2006年至2008年，通过导入品牌战略制造高空影响力，带动渠道的扩张，确定其在专营店市场的领袖地位。

　　这三年是专营店渠道爆发的黄金期，自然堂在过去以“推”为主的基础上，开始通过品牌投入“拉”动渠道。

　　2006年4月开始，在专营店渠道初步奠定江湖地位且拥有良好网络规模的自然堂开始进行大规模的广告投放，打破国产护肤品略显沉闷的竞争格局，重排座次，迅速进入主流地带，为众人所关注，开始了大规模的战略性跨越，并且带动整个行业发展进入大提速、大升级的新阶段——在这三年中，自然堂的模式被全方位地复制，国内化妆品行业市场的营销模式开始改天换地，明星代言、高空电视广告、大规模的渠道营销会议、针对代理商与专营店的系统性培训开始在行业内广泛普及。自然堂的渠道在此过程中迅速扩张，市场网络有效地得到优化，渠道第一品牌的地位初步得到确立。　　　

　　第三阶段：2008年之后，已具备品牌知名度的自然堂开始在战略层面全力开发百货商场终端，同时以高端渠道的资源影响力提升自身品牌的市场地位，实现了渠道与品牌的有机融合与相互促进。

　　

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