项目管理之量化管理

 作者:王文卿    458

“过去的33天,我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系,使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%,市场占有率提升了12%,环比去年同期,我们的销量增长120%,并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题,我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作,经过3周的努力,次品率已经降低了3个百分点……”

两段汇报不同的是,提升后面不是说“市场占有率”,而是多少。不是“较高的”而是具体的数据。不是“存在的问题”,而是什么问题,所有词眼必须是具体的现实的问题,而不是模糊的定性的描述。

2、结果小于计划(计划模糊)

现象:计划制定了,经过执行发现结果往往小于计划。领导不满,属下也充满委屈,明明计划就是这样,为什么领导还不满意?

点评:结果小于计划时,一个重要的方面就是计划的模糊,并且下属没有得到精确的解读。所以,他们认为自己经过努力实现了,但在领导看来,却没有实现。另外就是对执行的不到位和控制的不量化,但,针对此类问题,计划制定后,团队是要按照这个目标进行工作的,并且务必要实现这个目标。因此,在制定工作计划的时候,一定要给所有人员一个明确的量化的目标,如果可以,在量化的计划之外,还应给出具体可行的工作指导方法。

在人员激励中,往往存在一个错误,即激励政策在计划中的缺失。例如,达到目标的80%为保底,100%奖励利润的1%,120%奖励利润的2%等。此时,作为执行人员会考虑一
 项目管理 量化 项目 管理

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