成功的、优秀的企业，与竞争力弱、业绩不佳的企业，到底有什么区别？我们以前听说过要构建企业的核心竞争力，要建立学习型组织，现在有专家提出企业有没有专家型组织也是很关键的因素。在许多企业，我们可以看到这样的人：知识陈旧，经验狭窄，解决问题或是本本主义或是经验主义，工作态度敷衍了事。这些人在企业中的过多存在，使企业缺少竞争与创新能力，即使有的企业凭冒险、凭机遇，一时发展上去了，也还是逃脱不了昙花一现的归宿。这样的企业就没有专家型组织。 　　

专家型组织要有专家型员工。专家型组织是适应知识经济的主导模式，其组织有六个特点：一是职务定位专家化；二是专家职位扩大化；三是通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工；四是专家队伍结构合理；五是使专家员工得到更多的自治、尊严和利益；六是建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。 　　

对专家的认识，并不是有高学历、高职称、经验丰富的人就是专家。专家型员工应该具备几种条件：有较高的智力、情商和逆境商数（如忍耐力和坚持力）；有基础知识与基础技能；掌握专业领域内系统、前沿的理论知识与相关应用领域内的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习能力与创造能力；专业领域的知识、技能与国际规范接轨；在专业领域与相关应用领域中，具有设计多种选择方案，进行优化分析，达到解决问题的综合能力；有职业道德与商业道德。 　　

我国企业在研究与开发、技术开发管理、知识管理、业务管理、人力资源管理、战略策划、营销、广告、公关、生产、融资、并购、财务、质量管理、成本管理等领域都需要大量的专家型员工。 　　专家的水平，可分为企业级、省级、国家级、世界级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争。只有拥有国家级水平以上的专家团队才最终会赢。 　　

如何构建专家型组织？建立专家型组织，专家队伍必然结构合理。这需要从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类：集团管理专家，事业单位（如事业部、子公司）管理专家，职能部分管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、技术结构、经验结构、职业道德结构是不同的。 　　

建立专家型组织，应使专家型员工得到更多的自治。这么做是为了留住专家，并最大程度地激发专家的能力和潜力，也是适应知识经济对创新与应变的要求。为此，应采取以下措施：首先，改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调、建立共同价值观与共同远景、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等办法。其次，承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、期权等手段，最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。再次，帮助每个专家型人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合。 　

建立专家型组织，要建立专家之间相互沟通、学习的组织机制。 　　

推行学习型组织的五种方法：系统思考、自我超越、建立共同景愿、改善心智模式、团体学习；建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式；推行专业互补的专家合作方式；推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式；采取流程规范、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次；推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作；成立知识管理机制，设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术的建设、运用，负责知识的收集、整理、保护、利用、传播，实现对知识的控制和最大地发挥知识的效用。

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