集团公司体系中的公司治理

　　一、母公司的董事会功能

　　现在，我们回到一个最基本的命题上来，一群出资人设了一家公司，设了一家公司以后，要把这个公司交给其他人去经营，因为大家知道，一个人既有钱又有才的可能性是非常低的，所以，这个所有权和经营权最后分开，是有一定的必然性，哪怕第一代人很厉害，比如说老洛克菲勒非常厉害，也不能保证第四代洛克菲勒家族现在在美国还是非常成功的，要不是洛克菲勒整个家族有这么多的基金养着他们，这个家族早就破败了。事实上经营权一定会和这个所有权分离。

　　那么作为董事会，在承接了股东大会的委托以后，就必须充当所有权和经营权之间的一个纽带。一个优秀的董事会必须具有以下功能：制度设计、决策、委托与授权、激励、监督与控制、洞察、远见、驱动，董事会必须从多个维度去驱动子公司，并且进行价值创造！

　　制度设计，董事会要安排一套制度，甚至按照某种理想理论化，它必须为经理班子制定一个完美契约，就是经理班子干什么加分，干什么减分，必须尽量完美地在每个细节表现出来。但是无论如何，这是董事会所拥有的第一个，将所有权与经营权二者之间的关系协调起来的，也是一个绝对的法宝。

　　决策，董事会会做重大的决策。

　　举一个很简单的例子，1995年，中集集团在进入冷藏箱业务时，面临一个重大的决策，是采用日本的铝质箱标准还是采用德国的钢质箱标准。当时世界上95％以上的冷藏箱产品都是铝质的；当时在集装箱制造领域最先进的两个国家是德国和日本。日本人建议用铝，而德国人告诉中集集团未来是不锈钢的。

　　作为当时全球最大的集装箱制造厂，中集在冷藏箱制造的核心技术方面当时还必须依赖技术引进。日本的铝制集装箱技术虽然是当时市场中的主流，但是由于日本企业当时还具备强大的制造能力，其核心专利不可能轻易转让给中国企业。

　　这一点已经在家电业的发展中得到了充分体现，中国家电企业虽然凭借渠道优势迅速崛起，但在高端技术和核心专利方面却不得不长期“仰人鼻息”。核心技术的缺失，使得中国家电企业一方面难以通过技术创新走出“价格战”的恶性循环，另一方面高额的专利费用又使得许多厂家沦为专利拥有者的“高级打工者”。

　　在集装箱市场，同样存在着相似的“专利瓶颈”，深悉中国集装箱制造现状的日本制造企业一方面要维系自身在行业内的“技术壁垒”；另一方面，也不排除其克隆家电领域内的“日本模式”，将中国企业控制在低端恶性竞争的局面，自己独享“渔翁之利”。

　　而作为掌握钢制集装箱技术的德国企业，本身并非业内知名的制造商，只能通过规模化生产才能显现效益的技术专利如何推广才是他们真正关心的。

　　在这种情况下，中集引入德国企业这样的弱势合作伙伴，一方面在“把引进技术变成自己的技术”这个路径上扫清了障碍；另一方面更利用自己在全球份额上的优势，对已经相对定型的世界集装箱市场“重新洗牌”，通过行业标准的改变迅速占据了国际市场的绝对优势。

　　1995年3月，中集投资5000万美元在成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2%，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。

　　在获得专利授权的同时，中集迅速开始了一系列自主创新。据中集集团技术管理部副总经理刘春峰介绍，一系列的自主创新，不仅使得冷藏箱品质大大提高，而且为公司带来了更加明显的成本优势。

　　核心技术的掌握同时成为中集新一轮扩张过程中的“王牌”，在收购韩国现代的青岛工厂时，中集在谈判中表明，不需要现代任何技术，也不需要现代的品牌使用权。结果现代的工厂被中集从1.8亿美元的报价一直压低到1920.66万美元后成交，成交价格还不到工厂实际价值的一半。

　　与此同时，在技术上日益强大的中集又成为了拥有核心专利的德国企业眼中的一块“鸡肋”。1999年，作为冷藏箱专利技术的托管人，德国Waggonbau公司将大部分冷藏技术继续独家授权给中集使用。但是很快，Waggonbau公司发现靠这些专利获得收益，是“投入与收益不成正比”的买卖，因为一旦当时已经成为集装箱行业巨头的中集发现有人侵权，Waggonbau就必须为中集去“讨公道”，否则什么钱都收不到。

　　在经历了一系列专利纠纷之后，兴味索然的Waggonbau公司最终决定以不高的价格将一揽子冷箱专利全部转让给中集，彻底“解脱”了事。2005年5月，双方签署了最终转让协议，据吴发沛介绍说，这次转让使中集获得了除自主开发的11项专利之外的77项冷箱专利，自此中集彻底掌控了冷箱的全部技术体系。

　　在尝到了新技术的甜头后，已经成为冷藏箱巨人的中集几乎马不停蹄地进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域，并凭借着自身的技术创新与行业优势，横扫特种箱市场。

　　当初中集董事会做的这么一个看似愚蠢的决策，使得中集成了全球钢制集装箱的真正的领军者。时至2004年，中集已经成为全球唯一全系列集装箱的制造商和供应商，在全球集装箱行业的核心专利技术方面拥有600多项自主专利，并通过节能、环保、安全等技术创新带动行业的技术进步和产业升级。与1996年相比，中集已经成集装箱产销量的世界第一成长为规模巨大、技术超前、管理完善，并引领世界产业标准的全方位“世界第一”。

　　在这里，大家看到，把这样一个决策如果交给经理班子，经理班子一定会做一个“英明”的决策，但是这个“英明”的决策只能使经理班子的财务报表在短期内更好，长期而言，会对企业有巨大的损害。惟有董事会才可以站在千秋万代，百年经营的这么一个立场上，做出真正英明的判断。事实上这就是董事会所能起到的超越经营班子，超越经营班子能力、见解以及利益的一种判断，这种决策是经营班子不可替代的。

　　委托与授权，董事会必须知道哪些事可以委托给经营班子，哪些权力可以授给经营班子，当然授权也意味着在特殊时期可以把这个权力收回来。

　　激励，如何激励经营班子？在美国现在探讨的一个核心问题是经理班子，全美的经理班子事实上拿的钱已经太多太多，动辄达两三个亿美金，这个给自己分帐五、六千万的期权，这是经常有的事情。甚至到了一个极端的情况，迪斯尼的前任负责人，前任CEO兼董事长埃斯纳甚至通过不断给自己分红，使得自己成为迪斯尼集团的第一大股东。这里面有一个很有趣的悖论，那就是当埃斯纳把迪斯尼经营得越不好的时候，整个经理班子越希望埃斯纳发挥他的巨大的在好莱坞的人脉，把迪斯尼做上去。也因此埃斯纳开口，要更多的期权，董事会老认为埃斯纳没有发挥出来，所以给了他更多的期权。最后，他通过种种操作手法，依然能够行权，但是这个迪斯尼的业绩没有任何的起色，到了最后，董事会恍然醒悟的时候，埃斯纳已经俨然成为第一大股东。虽然这个董事会一致醒悟了以后，将埃斯纳赶出了这场游戏，但是埃斯纳仍然在外部当第一大股东，而且董事会随后立即请了一帮有效的经理班子，现在呢，这个迪斯尼的股价越涨越高，而埃斯纳在门外笑得更欢，这就是激励的两面性。

　　当年，惠普的老总卡莉被惠普找去以后，惠普认为卡莉会给惠普带来一个非常好的前景，三年以后呢，惠普董事会突然意识到，卡莉只不过是一个营销人员，应该立即把他解雇，于是卡莉开始了一场漫长的自保，其自保手段里面最重要的一个因素就是和康柏合作，并且说服老惠普的两个创始人的后代以外的所有的股东，所有的重要股东差不多都被说服了。在最后投票的时候，惠普家族只能看着，老惠普的惠克利和另外那个什么的子孙们只能看着卡莉闯关成功，和康柏合作。而在合作以后，更离不开卡莉了，因为当初你谈的这么大一个合并案，至少要看三年期间，因此卡莉又用了三年，毫无业绩地被惠普踢出来。我们看到，如果你要给你的经理班子激励的话，你是否能够保证这个激励不成为反手锏，不成为负面因素，卡莉当年的激励里面一个很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老总之间一共会分享将近两亿美金的期权，也正是这两亿美金的期权打动了康柏原来的老总，答应了这个合作案。

　　监督和控制，理论上董事会会制订一个所谓的完美契约，哪怕子公司的一个事业部有任何的风吹草动，董事会都会把它感知到，会对他进行纠正和纠偏。但事实上在操作过程里面，这是远远不可能的，因此，董事会会给经理班子划地为牢，就是划很多圈圈，你就在这里面跳舞，你一旦超过了这个红线，我立即会惩罚你，这个圈圈往往是权力，或者是边界。董事会设置很多权力边界，设置很多审批的权限，设置业务方向，经理班子就只能朝这里走，不能朝任何其他方向走，等等，给经理班子一些有效的控制。

　　洞察，董事会要能看清楚子公司做的游戏，或者经理班子所做的游戏，并且破解这个游戏，或者给经理班子指明一条更好的路。

　　远见，除了洞察以外，董事会必须能够看清楚未来。

　　驱动，事实上经理班子，哪怕给他配上股份了，哪怕给了他更好的政策，并不意味着经理班子在这么一些条件下，就会充分去努力，那么董事会如何驱动，董事会可以表现出哪些能力，这就是治理运行的一些最基本的原理。我们过去纯粹认为，董事会对子公司就是激励、监督、授权、决策这么几个功能，事实上是把董事会弱化，事实上那样几个功能，仅仅是董事会的管家婆功能，董事会除了是管家婆以外，它还拥有价值创造者这么一个功能。

　　二、母公司对子公司的内部控制

　　如我们前面所讲，董事会为了控制经理层，给经理层戴上镣铐来跳舞，让经理层在一个规范内部来跳舞，所有的董事会都会强调打造一个内部控制体系。一般的内部控制体系，包括环境控制、会计控制、程序控制，通过环境、会计和程序的控制，使得整个经理班子所跳的舞有一定的游戏规则，是规定动作。在规定动作内部，这个经理班子可以进行发挥和自选动作，但是一旦触到边界以后，立即会被母公司知道。

　　比如说中航油，大家知道，中航油当初在新加坡连续两年获得新加坡最透明上市公司这么一个奖牌之后，第三年就出事了，而且母公司知道中航油出了很多问题之后，才知道中航油原来有这么多问题，所以呢，哪怕给子公司很多的内部控制，并不意味着他触到这些条条框框的时候，你一定会知道。

　　现在全中国为什么开始在研究风险管控为方向的审计，而不是过去内控为导向的审计？内控为导向的审计到最后就是事后审计，几乎没有什么意义。如果你是风险管控为导向的审计，事实上就会插到事前去，事中去，因为风险可能在哪里发生。风险以何种面貌出现，如何检查、计算出风险，如何抵消风险，如何降低风险，如何把风险消灭在萌芽状态里面，这样去配合我们的内控，才可能是真正有效，所以呢，很多集团公司到最后，已经慢慢想明白，必须用外部控制来驾驭内部运作。

　　目前社会上出现了另外一种反向的运作思路，以一些教授，以一些学院为标杆，在推崇所谓的分权和集权，认为只要把分权和集权的界定找出来，集团公司之间的关系就应该能够解决了。那么，这里面的一个悖论就是，子公司上报来要母公司审批的都是它自身没有能力进行决策的，容易审批的、它自己能判断的早就被处理掉了，绝对不可能报给母公司，拿到母公司来审批的东西往往有这样的两面性，母公司批了，如果造成后果，子公司不负责任，和子公司没有关系，如果母公司不批，子公司没有达成业绩，那么母公司又难以对子公司考核，因为子公司会说业绩没达成的一个核心原因是它的一个重大的项目没有被批准。所以，这就使得很多母公司非常犯难，当子公司的批件上来以后要不要批准。这里我们要讲，这是典型的一个物理手法，把一个单体公司的权力上移半格成为母公司，把单体公司的权力下移成为子公司，事实上从物理上，上移下移，从本质上他还是一个单体公司，没有任何价值。

　　真正的有效用外部控制来驾驭内部运作的一个典型的事例，就是当子公司有一个东西要母公司审批的时候，第一，母公司来审核它的合规性如何，里面的风险如何，操作这个项目的团队的历史和信誉怎么样，这个是不是总是能把这一类的事情办好，还有整个事情有没有其他方面的保障。至于这个事情本身是怎么决策的跟母公司没有太大关系，母公司的班子再厉害，也只能看合规性如何，是不是合乎程序，是不是合乎我们原先的流程，它的风险有多大，这个团队是不是每次做的承诺都能达到。虽然看起来有点风险，但如果这个团队本身是有历史信誉的，我们就会来批准它。最后我们从其他方面再判断一下，大不了我们做专家论证。但是，对于子公司的判断，我们必须相信它可能是专业的，如果我们通过合规性审计等等，没有审出问题来，子公司却蒙了你，我们只能认倒霉，我们只能自认学艺不精，希望优化制度，下一次不再被子公司蒙，但绝对不可能替代子公司做决策，这就是一个典型的用外部控制来驾驭内部运作，内部运作是黑箱，我们不介入黑箱里的运作，我们只能去管输入输出两端，通过调整输入、输出两端来控制内部的运作，这就是母公司所能够拥有的一个最基本的治理的逻辑。

　　那么我们必须说，整个西方管理的基础是成熟的金融、产业、法律、人才环境，所以西方讲治理的时候，站着说话腰不疼，为什么，他的金融也好，他的产业也好，他的法律也好，他的人才也好，环境都已经彻底地成熟了。

　　巴菲特说过，他说除了他百分之百全资拥有的公司以外，他其余所有在外面投资的公司，他只相信两点，第一选对人，第二，看他的治理好不好，但是这个所谓的选对人不是巴菲特的眼光，是历史，是整个市场已经把这个经理人检验出来了，事实上只要看这个经理人的历史成绩好不好，根本不用靠他巴菲特独特的判断，因为整个社会已经付出成本以后，把这个人选择出来，所以这就是所谓的成熟。

　　其实我们所谓的西方，主要指的是美国，不是我们崇美，是因为美国的管理资料，各种统计是全球最健全的，而且也是全球唯一的一个一体化的市场。中国还不能算一个一体化的市场，中国的梯次性太强，而美国就是典型的一个一体化的市场。以美国为例，美国经过前后五次大的购并浪潮以后，产业里面已经呈现较高的集中度。而在中国，随便一个行业里面就有上万个企业，甚至十几万个企业，这种分散的市场，在美国已经成为昨日黄花，美国已经到了产业相对比较集中，每一个板块里面都有明显大玩家。在这样一种相对产业成熟的阶段，进行所谓的集团公司管理，其实会变得非常简单。

　　案例巴菲特

　　巴菲特是世界上最多元化的投资人，他掌控着全球第二大财富板块。他下面的公司有的是百分之百全资拥有，比如说哈萨威，而在可口可乐里面他有7%的股份，是可口可乐第一大股东。在可口可乐里，巴菲特从来不说一句话，巴菲特在他所有的持股的公司里面，从来不参与具体的经营，因为巴菲特相信它的经理人，相信它的治理。但是，有一年巴菲特昏头了，在可口可乐在开董事会的时候，他破天荒表态了，当可口可乐要收购一个运动饮料，叫做加德勒，巴菲特举手反对，因为所有的外资股东看他反对，也立即呼应，所以对加德勒的收购就没能达成。后来加德勒被百事可乐收购去了，成为百事可乐的一个业务明星，所以巴菲特非常的懊悔，从此更加坚定了他在董事会上不发言，不表态的这么一个决心，因为巴菲特认为，只有他在董事会里面成为一个傻瓜，才能够表明他相信这家公司，否则，他指手画脚，别的董事都跟从他，这个公司的治理和业务经营一定会非常差。

　　当然巴菲特的这个理念和杰克?韦尔奇的理念还有些相似，那就是他所有投资公司其实都是数一数二的。其实我们想想看，如果我们所投资的公司在业务能力和治理上面是数一数二的，其实就用不着我们太操心了，我们只须操心的是那么昂贵的股份我们买得起买不起，另外，买了以后呢，我们能不能耐得住性子，持有十几、几十年，就是做长线投资。巴菲特只相信经过检验的经理人，只相信公司治理，他的理念非常简单，他对高科技一生都不信，他觉得高科技的经营理念他理解不了，因此他跟比尔?盖茨有这么好的私人关系，微软的股票他只买了一手，100股，其余的高科技股票一个都没买过，为什么，不是巴菲特傻瓜，是因为他作为一个老牌的投资者，他背后有这么多的股东，他必须向股东传达一个信念，我巴菲特是值得信赖的，高科技上，他有可能赚大钱，但是很有可能把股东的心里搞慌了，会从所有传统的业务里面退出来，专门搞高科技，那么这个时候，巴菲特就左右不了他的股东，所以呢，巴菲特很聪明地用很保守的方式和股东们沟通。

　　因此，公司治理的股东并不总是最聪明的，因为股东会来自各个层面，也因此我们不可能把业务上最高境界的东西传达给他们，但是我们要把业务上的底线传达给他们，跟他们保持一个良好的沟通，所以巴菲特看似愚蠢、保守的行为背后，他的管控也非常积极，他就是传递一种理念，然后来和股东们做很好的沟通，巴菲特是不是通过另外的手法在高科技公司里投资呢，我们不得而知，但是我们想，他肯定不是个傻瓜，生活在现代社会，他绝对不会错过这样一些投资机会，但是呢，至少巴菲特所在的哈萨威公司，他绝对不会投资，因为他本身是一个大型的投资控股集团，他不会这么做。

　　案例李嘉诚

　　另外一个人，就显然代表了另外一种思潮，也是我们要讨论公司治理的一个出发点，那就是李嘉诚。李嘉诚的整个公司，最核心的公司叫做长实，长实下面的公司，有和黄，有香港电灯，香港基建等等，有这么多子集团，子集团下面有大量的子公司，比如说我们知道的零售方面的屈臣氏等，都是它的子公司。李嘉诚是产业投资强人，他一生只相信强有力的控制。李嘉诚的运作逻辑是典型的用影响力换取发展的这么一个模式。

　　李嘉诚不断地和各国政要，和各国的势力集团打交道，从而获得大量的政治资源，然后按照公司的战略，精确地将所获得的资源注入到子公司和分公司里去。请注意，李嘉诚的这个注入是李嘉诚典型的一种能力，比如说李嘉诚办了一个长江商学院，有人认为李嘉诚真的发善心，要搞这么一个教育机构，传播优秀的管理学术，错！李嘉诚的长江商学院事实上是李嘉诚的友好俱乐部，是李嘉诚的客户关系俱乐部，通过长江商学院结交大量的青年管理者，这些青年管理者以后肯定会走入国资委，或者金融机构，公共事业，或政府这么一些重要的岗位上去，如果长江商学院作为李嘉诚一个大的会客平台，作为一个经营俱乐部的话，事实上会帮助李嘉诚大量地换取到各种各样的影响力，这个影响力可以再随时把它兑换成各种各样的现金。

　　在亚洲，只要日本的八大财阀，韩国的三大财阀，还有东南亚的整个发展模式，我们就都看得出来，如果一个企业集团，注重与政府搞好关系，从政府手里面获得各种各样的政治资源的话，这个政治资源就立即可以，在任何方向兑现，所以就很容易导致多元化，而且会成功多元化。

　　举个非常简单的例子。李嘉诚在大小洋山港，就是新的洋山港开埠的时候，获得三个码头，他获得三个码头以后呢，立即有银行找上他，建筑施工单位找上他，李嘉诚没有出一分钱，只是获得这三个码头以后，就有人帮他代理，而且钱就到他的口袋里，当李嘉诚除了获得码头以外，他如果想获得别的东西也可以获得，为什么？影响力是个万能兑换券，他可以兑换任何东西，不像某个具体的产业，比如说你开快餐店，你只能挣吃快餐人的钱，你如果开一个银行，你只能通过发卡或者是存贷行为挣钱，挣这样的企业或者个人的钱，但是影响力是整个发展中国家多元化的一个核心。

　　这个印度的普拉巴拉德以前极度地推崇专业化，后来他回到亚洲，回到印度以后，他发现印度像塔塔、米塔尔这样很多的集团之所以成功，是因为这些集团获得了大量的影响力，再把这个影响力兑现成各种各样的机会，最后再把它兑现成现金。比如，摩根斯坦利跟中国政府搞了这么长时间的关系，最后华荣打包处理资产的时候，事实上摩根斯坦利做了一个巧妙的安排，没有出多少钱把政府打的资产包买去以后，又通过运营赚到大量的钱。这就是这一类的企业，哪怕它们在西方会用专业知识经营，但是一旦回到东方，它们都知道，东方的逻辑，发展中国家的逻辑一定是用影响力换取发展，总部吸纳各种资源，按照公司的战略，精确地注入到子、孙公司里面，包括日本的八大上市公司，丸虹和住友，都是这么一个模式。

　　在长实的组织架构（如图1-5所示）里，长实下面有各种各样的子公司，我们可以简单地分为恒生指数、成分股公司和研究所上市公司，以及创业版上市公司，还有一些非上市公司。其中的一个子集团，和记黄埔下面就有这么多的公司。

　　我们来看看，整个长实是怎么进行运营的。长实总部只抓两件事，第一，远景目标，第二，财务目标。母公司去抓重大的发展机遇，比如说李嘉诚甚至可以厉害到，和中共的某些高管层商量，未来长实可以到哪里发展，比如说在重庆，为什么李嘉诚集团可以获得如此好的先机呢，就是因为中共提前把一些，比如说重气要重新上市的一些信息提前两到三年告诉了他，让他有足够的时间布局。

　　长实总部扮演两个角色，一个是创造价值者，另外一个是宏观调控者。举一个例子，以长实下面的，以和记黄埔下面的港口业务为例，刚开始这个和记黄埔的港口业务主要是在深圳的连天港，这是李嘉诚在内地最大的港口业务，后来，转到上海的大小洋山港，最近李嘉诚的港口业务的中心又转到天津港去了，为什么？北京作为政治中心，而天津是作为经济以及产业中心，天津和北京呈现双子星座发展态势，但是作为一家聪明的集团，他肯定知道要把票投向何方，也因此天津港业务一争取到以后，整个李嘉诚的和记黄埔的业务就迅速向那里转移。

　　在整个过程里面，母公司就是一个价值创造者、宏观调控者、横向战略管理者。那在这个情况下，我们很难想象说，李嘉诚的港口业务想要独立，想不听母公司的，想自己有一套发展规划，这其实已经从根本上被消灭掉了，为什么？他所采用的既是一种强势集团管控模式，也是有效地用母公司的战略盈利，进行一体化。事实上，在这个情况下，尽管子公司也好像是一个价值链的全部运营者，但是我们看到，最核心的战略方向，发展的脉络依然由母公司掌控在手里。

　　我们在这里可以简单地总结一下，为什么西方的巴菲特可以纯粹地搭顺风车，坐在家里面就可以管理全球第二大财富板块，而李嘉诚必须疲于奔命地和各国政要，和各种各样的资源打交道，才能把他的集团资源运营起来？我们可以简单地说，事实上巴菲特所在的这么一个成熟的环境里面，巴菲特所投资的公司，首先都是业务数一数二的，其次这样一些公司的治理都是高度成熟的，巴菲特只是拿了钱冲进去，在这样的情况下巴菲特只是一个投资人，巴菲特并不是一个价值创造者。

　　但是反过来说，李嘉诚在短短的时间里，从70年代末到现在，创立起如此大的一个产业帝国，如此的高效和高成长率，事实上是母公司的这种价值创造功能，母公司的这种综合功能发挥了重大的作用。如果同期来看的话，巴菲特花了将近一辈子的时间，50年的时候打造起这么一个产业帝国，而李嘉诚只用了巴菲特将近一半的时间，而且不要忘记了，李嘉诚的起点是非常低的，李嘉诚所遭遇的环境也是非常差的，在这么一个环境下，李嘉诚之所以能打造出这么一个非常好的产业的组合，而且从李嘉诚的产业组合看的话，他似乎更有未来。比如说李嘉诚其中的一个产业，巴拿马运河，这一部分产业的未来可能创造价值几乎是无限的。

　　可以想见，李嘉诚之所以有这么好的产业组合，和母公司亲自出面做操刀手是有绝对关系的，所以必须强有力地进行管理，而且这时候母公司要做的事情比一般公司要更多，这是东方企业成功的一个重要的逻辑。那么在这个之下，子集团，子公司只是在承担这么一个被运营分解的作用。

　　企业集团其实是建立在企业法人股份制的基础上，以一家或少数几家实力雄厚的大公司为核心，通过控股参股等资本纽带连接而成的多层次、多法人的企业联合体，这就是企业集团的一个基本定义。

　　按照上述定义，日本的企业集团不能叫做企业集团。日本的企业集团往往有交叉控股，我控你30，你控我30，他控他30，他控他30，环形控股，所以日本的企业集团进行治理是非常困难的，所以日本只好成立理事会，所有的各个子公司的董事长成立一个理事会，在理事会上议事，议完以后分头去执行，执行碰到问题再回到理事会上，日本这种典型的，有人把它叫做环状集团，其实，日本这种环状集团，从严格意义上不能叫做集团，顶多成为交叉持股经济体。所有的集团公司有一个严格的概念，以一家或少数几家为核心，所有的产权差不多都是从这里出去的，或者是间接从这里出去。

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