从世界杯看企业管理

再过几天， 2010年世界杯大幕即将拉开，从四年前清新浪漫的欧洲到犷野的南非，各支劲旅已摩拳擦掌，跃跃欲试。连空气中都充满着“刀与火”的强悍与壮烈。广大球迷经过整整痴痴四年的等待，都在期待着这场满汉全席的豪门圣宴带给世界更多的惊喜和快乐！虽然中国队不出意外地缺席这场“嘉年华”，但中国球迷的身影和呐喊还在世界的每个角落证明这个民族对于辉煌的渴求和不屈。


从94年的美国世界杯到今夏的南非，我陪伴世界杯度过了很多不眠之夜，经历过94年罗伯特•巴乔的忧郁、98年欧文的惊艳、02年高卢雄鸡的泪水、06年齐达内的惊世一顶。喧嚣和辉煌过后，必是沉寂和反思。


俗话说：“外行看热闹，内行看门道。”世界杯32支最优秀队伍、32位风格各异的主教练、600多名行业翘楚。如何在短短的一个月的时间内整合自己的队伍、及时处理各种突发事件、与世界上最强大的对手搏杀，并能实现自己的战略目标或笑到最后，世界杯战场将是各位主教练斗智斗勇的舞台。


我们应从世界杯中学习如何进行管理：如何组建并影响团队；如何让优秀的有个性的人凝聚在一起；如何激励刚刚遭受过失"〕稍蔽鲁”热渎で椋蝗绾卧谒蚕⑼虮涞木置嬷信疟颊螅蝗绾挝樵焙妥约航庋沟取３晒蚴О艿陌咐岣颐堑钠笠倒芾泶次耷畹钠羰荆?


（1）hr管理：


前通用电气首席执行官杰克•韦尔奇说，“让合适的人做合适的事，远比制定一项新战略还重要”，道出了企业的用人真谛。只有依靠适合的员工，才是所有组织去的成功的关键途径！世界杯告诉我们明星最多、夺冠呼声最强、实力最强的球队往往不是最后捧杯的球队！98年没有坎通纳的法国队笑到了最后；2006年有“双罗”的巴西队饮恨德国。一个组织所需要的人往往不是最好的，而是最适合这个岗位或团体的人。 一个团队的组建除了能力外，更考虑考虑的是适应性：对团队文化的适应性、性格的适应性、性别、年龄、工作经验等的适应性。所以：人员招聘最关键的原则是——最适合的人而不是能力最强的人。


（2）企业文化：


一个组织的文化是经过历史的沉淀凝固下来的，不是老板头脑发热随随便便编出来的；不是仅仅贴在墙上而是已经成为这个组织成员无意识的习惯；是一个组织选择和培养其成员的关键标准；同时更是一个组织完成其战略目标的保障。就象德国的坚韧、巴西的率性、阿根廷的华丽、英国队的浪漫、意大利的陈闷等。组织文化无优劣之分，只有适合与否。


一个组织能否形成适合自己的文化，对组织的选人、育人、育人、留人，乃至实现组织愿境都非常关键。 中国队之所以失败，除了制度的因素之外，最重要的就是没有形成自己的风格和文化。一会学日本，一会学欧洲，一会学拉美……结果变成了四不象！从世界二流堕落为亚洲二流。


（3） 雇主品牌：


能在世界杯赛场上代表国家进行比赛，这是每个伟大球员的最大梦想。所谓的国家比赛补贴对于这些腰缠万贯的明星球员来讲只是九牛一毛，但他们能全身心投入到压力巨大的比赛中去，很多还冒着受伤的风险以致影响到他们在俱乐部中的表现（想06年的贝克汉姆）。是什么在支持着他们这么义无反顾呢？国家队、世界杯这个雇主品牌！


雇主品牌和产品品牌、公司品牌一样能够实现商业目的，在组织内部让雇员最大程度地为组织增加价值，最终实现的也是帮助组织价值最大。反过来，这种积极的循环效应在外部又为公司吸引了更多优秀的雇员，为公司赚取了更大的商业利益。


（4）战略与执行：


参加世界杯的每支球队都是带着既定的战略目标来到赛场的，（当然了，朝鲜队的夺冠目标有点不切合实际），但能否实现目标是和每个人的表现息息相关的。如果不是4年前齐达内那不理智的犯规，也许冠军杯上面会再次铭刻上法国队的名字而不是意大利。


置于死地而后生才是成功的最大保证一一四年前意大利只有获得冠军涉赌的国脚才获得赦免，结果处于低谷的意大利获得了冠军。一个团结一致的向着同一目标的团队是多么重要！一个没有强烈求胜欲望的团队是不可能取得胜利一一就象四年前的巴西队（小罗当时还陶醉在西甲“双冠王”喜悦中）。


（4）部署管理：


作为部门的管理者，最重要的职责应该是帮助下属提供其稀缺的资源：沟通上的支持、硬件资源的支持。帮助下属去解决他解决不了的问题（包括亲自出马、教其方法等）。而不是一味地责骂。就象马拉多纳为了阿根廷队不被媒体干扰出面赶记者一样。


（4） hr定位：


一个组织内各部门的准确定位与否，是战略是否实现的关键因素。中国足球有一个世界足坛都为之侧目的奇怪现象：国家队打比赛除了主教练外，在现场还有一个指手画脚的领队，队员连听谁的都不知道。因为他们也不知道教练和领队的定位，甚至还出现了领队和队员打架的怪事！瞎指挥的是领队，承担责任的却是主教练。反观国外，只有一个主教练，一个ceo，权力给你，当然了，责任也是你的。责任和权力对等。


人力资源管理最根本的问题也是定位问题：简单地定位为战略伙伴，容易形成是“管人的部门”这种心态，就很容易造成其他部门（特别是利润中心）的反弹：钱是我赚的，却让你管七管八。当然就不配合，就产生隔阂，甚至还拉后腿。而hr部门本身是就缺少可量化的、过硬的、能说服老板的指标，被人讲多了就变成真的不好了！而且利润中心部门的主管一般都是老板比较信任的或者是老板身边跟老板一起打拼天下的“元老”级人物，时间长了hr就离死不远了！


而如果简单地定位为“服务”，就容易造成hr部门视野狭窄，工作被动，缺乏战略眼光。只是被动地做一些服务性、事务性的工作。使hr工作变成了一种单纯的体力劳动，只是“灭火”的部门，而缺失的正是关键的“预防”的作用。而真正变成了不能创造任何价值的多余部门。


我认为hr正确的定位应该是“营销部门”，一方面我们把其他部门当成我们的顾客，采取换位思考，为顾客创造更多的“消费者剩余”；一方面采取现代营销方式用我们的产品（制度、服务等）主动吸引消费者，了解顾客的需求；并象维护客户关系一样去维护hr部门和其他部门的关系。这样hr离成功就不远了！


在接下来一个月的时间里，每位主教练都在展示给我们：如何选人、如何育人、如何用人、如何实现战略目标。


2010年带给我们球迷、深深打动我们球迷的将是什么？将是哪支队伍抑或是哪个人？让我们拭目以待！

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