首先分析了在供应链管理、业务外包以及客户关系管理等超组织经营环境下员工关系的发展趋势，即管理范围扩展和忠诚度转移；然后，根据员工贡献力和企业控制力建立二维矩阵，将超组织的员工划分为明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工四大群体；最后，提出应针对具有不同特征类型的员工群采用不同的管理模式，适时地调整管理策略，实现集思广益，赢得可持续的竞争优势。
　　　　1　超组织经营环境下员工关系的发展趋势
随着知识经济时代的来临，企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这种新的竞争环境下，企业不断地寻求自身的灵敏性与竞争优势，主动地建立、改进与客户或供应商之间的合作关系，超组织的经营理念由此应运而生。超组织的经营理念导致超组织人力资源管理模式的逐步形成，企业和员工之间的关系将呈现以下发展趋势：
（1）员工关系管理范畴向组织边界外扩展。随着业务外包等超组织经营形式越来越盛行，企业跨越传统的组织边界，把供应商和顾客都纳入其信任关系的文化中，“你中有我，我中有你”的合作竞争格局逐步形成。企业经营管理者逐步意识到利益相关的成员企业只有利用内部员工供应商和其他合作伙伴员工的头脑中的集体智慧，才能获取可持续的竞争优势。在此背景下，团结协作不再当成是单个企业内部的事务，而是整个合作伙伴网络内所有员工的团结协作。例如，为了提高轿车的整体市场竞争力，轿车总装厂经常花费大量的资金来帮助和培训零部件供应商，整合零部件供应商的员工、流程等，甚至在厂区与设施方面高度集成，常常很难判断员工到底属于哪个公司。因此，超组织员工关系管理（SERM）已不仅仅局限于传统意义上的企业员工，需要关心更多的员工。也就是说，在超组织经营环境下，企业外部合作伙伴（客户、供应商）的员工也应该纳入企业的员工关系管理范畴[3]。员工进入超组织（战略联盟、虚拟企业），成为超组织的成员后，就进入企业员工关系管理的框架。
（2）员工忠诚对象从企业转移到个人职业和事业。在全球化、数字化和网络化的商务环境下，员工的创新能力能够帮助企业在不确定的市场环境中赢得竞争优势（Reich,2001），然而员工的能力充分发挥作用还有赖于员工的忠诚度。根据《辞海》、《现代汉语词典》和《The Oxford Dictionary》的解释，忠诚即为“尽心竭力”。经验表明：在能力水平相当的条件下，拥有很高忠诚度的员工比低忠诚度的员工贡献要大。越来越多的企业已经意识到高忠诚度员工的价值，并且不断地加强对员工忠诚度的管理。然而，由于必须通过业务外包、战略联盟、虚拟组织和供应链关系等超组织形式增强核心竞争优势，企业遇到的挑战因此会越来越多，其中员工对企业的忠诚度在一定程度上会受到影响。在新的经营环境下，员工不再终身在一个企业就业，确保雇佣和收入的关键在于不断提高自身的可雇佣能力[4]。员工在企业组织边界内外的流动将更加自由，从而使企业和员工之间的关系发生重大变化。因此，随着员工忠诚度从企业转移到员工自己的职业和事业，员工的风险管理和忠诚度管理便成为超组织员工关系管理（SERM）的难题。
　　　　2　超组织环境下的员工分类模型
随着员工关系管理的范围从企业内部员工扩展到合作伙伴公司的员工，在被企业控制的力度上是大相径庭的。一般来说，对企业内部的正式员工控制力度比较强，对合作伙伴公司员工的控制力度比较弱。在传统的经营管理模式下，企业的决策权集中在所有者及其代理人手中，企业内部员工只是处于被管理、被支配的地位。在超组织经营环境下，为了抓住稍纵即逝的市场商机，一个企业需要做出及时而正确的决策，决策必须分散进行。因此，企业对于其内部正式员工的控制力度也呈现出逐渐减弱的趋势。从员工对企业的贡献来说，在超组织经营运作过程中，每个员工都会有自己的贡献。由于员工的多样性，不可能所有的员工都创造出同等的价值。正如意大利经济学家Vilfredo Pareto（1897）发现的著名80/20定律，企业80％的价值往往是由20％的员工创造的，员工在对企业的贡献程度上是相差悬殊的。通过贡献力和控制力两个因素的相互作用，参照波士顿矩阵，可以将超组织中的员工划分为4种不同特征类型，如附图所示。

附图　员工类型及其特征
OY是贡献力轴，代表超组织经营环境下员工对企业的贡献程度相对高低；OX是控制力轴，代表企业对员工的可控制程度的相对强弱，X与Y相交于O。这样，便可以得到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ4个象限，分别代表明星类员工（控制力强，贡献力高）、问号类员工（控制力弱，贡献力高）、瘦狗类员工（控制力弱，贡献力低）、金牛类员工（控制力强，贡献力低）。作为企业的核心员工，明星类员工包括研发人员和市场开发人员等，是目标公司员工关系管理的重点；问号类员工能为合作网络（包括目标公司）开拓新的市场机会或开发新的产品，创造高附加值，但是目标公司对其的支配力小；金牛类员工包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工，其基本特征是：虽然对目标公司的贡献低，但是目标公司对其支配力大，并且可替代性强；瘦狗类员工包括由于外包业务形成的园艺工、保洁员等，其任务价值低，且不易被目标公司所完全控制。在合作竞争的超组织经营环境中，附图中所描述的4种员工群是并存的，需要进行分类管理，实现集思广益，赢得竞争优势。
　　　　3　超组织环境下员工关系的分类管理
员工关系管理不仅仅把员工当成资源，而是把员工视为人力资本投资者以突出员工的价值[1]，体现了企业和员工之间双赢的思想。在交换理论（Bamard,1938;March,Simon,1958）、劳动力治理理论（Walton,1985;Osterman,1988;Mahoney,Watson,1993）、人力资源管理理论（Arthur,1992;Huselid,1995;Delery,DoW,1996）以及心理契约理论（Schein,1995;Kotter,1973;Rousseau,1990;Herriot,1998）的指导下对员工的管理模式也相应形成差异序列，即外部营销模式、内部营销模式、伙伴关系模式以及超越伙伴关系模式。该序列的一极是单一交易关系（即外部营销模式），另一极是长期双向合作关系（即伙伴关系模式或超越伙伴关系模式）。虽然附图所示的4类员工都会影响到企业核心竞争优势的发挥，但是，鉴于紧密合作关系是资源密集型的，并非所有员工都值得企业去建立和维护这种关系。其中，对明星类员工和问号类员工管理的关键在于赢得其较高的忠诚度，对瘦狗类员工和金牛类员工管理的重点是获得其较高的工作满意度。因此，根据相关员工的重要性，分别建立疏密程度不同的关系，如附表所示。
　　　　附表　超组织的员工关系管理模式 员工类型 管理模式 理论基础
明星类员工 伙伴关系模式 心理契约理论
问号类员工 超越伙伴关系模式 合作理论
人力资源管理理
金牛类员工 内部营销模式 论、劳动力治理
理论
瘦狗类员工 外部营销模式 交换理论


（1）明星类员工。根据Kirschneretal等学者（1999）提出的以关心员工的思想、身体和精神为核心的整体管理理论（Holistic Management）[5]，企业为明星类员工提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升明星类员工的工作满意度，不过这仅是赢得明星类员工忠诚度的前提条件。较高的工作满意度却并不一定带来较高的组织承诺度，但较高的组织承诺度必须以较高的工作满意度为前提。为了真正赢得明星类员工较高的组织承诺度，企业还必须通过共同愿景的实现来达成明星类员工的职业发展需求，形成长期稳定的相互信任、合作的忠诚伙伴关系。由于明星类员工个体与企业的命运休戚相关，对于职责之外的力所能及的工作，也会表现出较高的热情。因此，企业与明星类员工之间的关系将由管理与被管理、依附与被依附的关系转变到个体与组织的战略融合上来。

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