“聚科技英才，强中国普天。”是普天信息技术研究院的办院宗旨，在具体的操作环节上如何能够更好地聚才、养才，如何能够最大限度地激发人才的创新意识和研发能力，成为研究院人力资源部门的首要任务，而作为掌门人的蒲培运用战略的眼光，将这一切问题整合归纳并付诸系统化处理，他带领着团队不断完善夯实企业的人才机制和管理制度，使之成为推动研发的动力引擎。


走出“倾向”的沟通者

蒲培的性格偏内向，他认为自己属于那种“有倾向的沟通者”。但是，为了能够更好地工作，他不断地寻求着突破，后来，终于在沟通表达方面有了较大的改变。如今，在日常工作中，蒲培以注重沟通闻名，对于公司里的绝大部分员工他都可以直接叫出名字，并且还与公司的经理层达成了定期交流的“制度协定”。

“对待突发事件，他比较沉稳，能够给同事们一种稳定感和安全感；在处理棘手的问题时，他能够很好地控制住自己的情绪；对待矛盾，他的表现非常大度，能从对方层面来思考一些问题。”蒲培的同事如是说。

由于注重沟通，处处为人着想，在普天研究院处理第一次企业裁员事件过程中，蒲培很好地解决了被裁员工的各项问题，后来竟然与一些被自己裁减掉的员工成为了朋友；此外，对待工作，他常常思考创新，形成了整个部门追求成就感的状态，因此，部门和他本人每年都会获得优秀团队和优秀经理的荣誉，在全国性的人力资源评选活动中也屡获大奖。




招才，渠道多样化　

所有制度实施的前提是招聘工作，因此，蒲培非常重视研究院的员工招聘，于此，他首先做的是拓展渠道的多样化：

首先，校园专场招聘会。在他的积极努力下，研究院将校园招聘的重视度大幅度提高。除了人力资源部及相关部门人士会进入校园招聘现场外，研究院的院领导也会过去。 “例如去年，我们的一位常务副校长去学校宣讲，他是斯坦福大学的博士后，极富个人魅力，在演讲过程中，同学们都说深受鼓舞，对他说话严谨、知识渊博、待人诚恳留下了深刻的印象，于是对我们研究院也非常认同。”蒲培高兴地告诉记者，“特别优秀的学生，那些和职位完全匹配的，我们在当地逗留的几天，就会和他签约。那些待考虑的，就把简历带回北京，再做商榷。”

在招聘中蒲培比较重视学生的动手能力，如果是研究生，那么他必须要做过实际的项目。然后通过他做过的成绩，来反推断他具备什么样的能力。如果是本科生，那么他在项目经验方面会稍微欠缺一些，这是招聘官就会更多考虑他的综合素质，担任过什么样的社会职务，有过什么样的社会实践，参与过什么样的项目等等。

在具体的招聘环节中，应聘者一般要过三关：首先是技术面试，主要由工程师根据职位要求，跟学生进行面谈。毕业生的可塑性很强，研究院会允许他们申请两到三个职位。若第一个职位不合适，就会考虑他的下一个选择。

　　第二关是人力面试。招聘官会以专门的题库做支撑来对一个人的个性品德方面进行评价。

　　最后一关是综合评测。研究院会鼓励录用的学生先来实习，以尽快熟悉环境，缩短试用期，提前转正。

其次，三大招聘网络的支持。目前研究院在三大招聘网上（中华英才网、前程无忧、招聘网）都发布了招聘信息，另外，也和其他一些毕业生就业机构有了合作。

　　第三，企业内部员工推荐。在蒲培告诉记者，现在在研究院内部已经建成了一条认可度很高的人才进入渠道，那就是通过师兄师姐的推荐。“通信这个圈子，其实说大也大，说小也小。我们的员工，会主动推荐一个导师、一个实验室的师弟师妹。主动推荐，表明他们对研究院的认同；同时，也是对母校和实验室的一种宣传。他们清楚研究院的价值观，实际上已经做了一个人才初选。推荐一般只向人力资源部推荐，而不向部门推荐，以避免人际关系复杂化。”

另外，他还积极拓展了猎头推荐；高校联合培养；高校实习生；博士后科研工作站；人才中介外包等；在企业内部他还通过岗位级别晋升、转岗、管理岗位和关键岗位内部竞聘等方式，激发员工工作积极性、主动性，提供高效甄选人才模式，并有效保证人员配置的合理性。他还引进了MBTI、北森智维测评软件以提高人岗匹配性；引入pdp评价系统，有效地了解管理层管理素质，预防工作中出现的潜在风险。


培训，制度保障化

“我们的目的，是要把学生培养成工程师。企业不是学校，终级目标是要他们做事。让他们在认可的时间范围能，成长起来，推动研究院项目的发展。”蒲培说。

　　在新员工报道一周之内，人力资源部会组织一个入职培训，用半天的时间来介绍公司的情况企业文化和规章制度。让员工知道在这么一个环境里，哪些规则是要遵守的。当他拿到胸卡的时候，就意味着他已经是普天研究院的一员了。

在蒲培的制定和实施下目前普天研究院在员工培训方面已经有了制度化的保障，具体方式主要分为九大方面：

1.新员工指导人制度:即入职时，为每位新员工安排一位老员工对其进行指导。指导人负责指导新员工对工作、企业团队的熟悉以及技能方面的培养和考核，使其在试用期内结束后能合格转正，满足职位的基本要求，可以独立承担职责。

2.半天入职培训：包括破冰活动、企业文化讲解、制度讲解和答疑以及团队建设游戏；

3.半年度“one team one dream”培训：一周左右时间，由院领导、部门经理以及各方面专家授课，还包括团队训练、新员工宣誓仪式、“感恩的心”主题活动、影片教学等；

4.岗位技能培训（外训、内训）：由员工申请或者部门指派员工参加专业技能培训，包括外训和内训；

5.管理技能培训（外训、内训）：将研究院管理人才的综合领导能力细分为领导力、团队与企业文化建设、选育才、经营意识、战略目光、流程与质量6个方面，结合研究院实际，设置65门必修以及选修课程。平均每季度组织一次管理层培训，提升研究院管理层管理技能。

6.在职学历学习：在职员工满足一定要求，即可申请在职学历学习，获得学位后可根据考核成绩报销一定比例的学习费用；

7.elearning平台：研究院为员工提供近5000学时的不同类别的课程，丰富员工通用技能学习，辅助培养复合型人才;

8.团队训练：组织管理层及新入职员工参加团队训练，提供管理层和新员工的沟通交流平台，提高团队凝聚力和战斗力；

9.培训加油站：每周四下班1小时的培训加油站平台学习，集员工讲授、播放光盘等形式，通用技能和专业技能等内容，进一步丰富员工培训内容和形式；

　　另外，人力资源部还设置了新员工集训，经验交流，寻找亲切感，以老员工的亲身体会来感染新人。每半年会组织团队培训。此外，还有专业技术培训，内部的技术交流和分享，有很多技术问题解决会。

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