从“中国制造” 到收购IBM PC，再到成功应对金融危机，联想经历了一段异常艰难的发展历程。而柳传志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他个人在联想发展史上的一段神话。

通过调整经营思路，改革组织架构，联想集团不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额还创出新高。同时，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的景象。

论及经验之谈，柳传志的做法似乎还是老三样：建班子、定战略、带队伍。然而，这之于联想，却是战胜竞争对手无坚不摧的利器。经历过之前的艰难，再谈“老三样”，柳传志有别样的感情和更深的思考。

技术创新有如爬珠峰我们选择了从南坡上山

联想集团再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联网之后，我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话，很可能在整个移动互联领域都没有立足之地，这对联想是很要命的事。

《中国经营报》：联想最新一季财报业绩令人惊叹：不仅从2.26亿美元亏损反转到正的9400万美元利润，而且，增速第一次超过了竞争对手，市场份额也达到历史新高。应该说联想集团成功地渡过金融危机。你认为，这一成功的基础是否坚实？

柳传志：我认为是比较坚实的。之所以做出这个判断是基于联想集团目前盈利状况有所转变。首先我们在国内市场销量占到一半左右，中国经济恢复得比较快，PC市场跌得较少，我们整体表现相对就比较好。其次，国际市场我们做得也不错。特别是在新兴市场，在计算机行业增长只有4%的背景下，我们在新兴市场的增长速度达到了50%，实现了大幅度的超越。我们在发达国家增长速度在2%左右，基本上是打平，与我们原先预定的目标差不多。

《中国经营报》：现在是否可以松口气了，下一步面临的挑战还严峻吗？

柳传志：就联想集团本身来讲，再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联网之后，我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话，很可能在整个移动互联领域都没有立足之地，这对联想是很要命的事。其次，在发达国家PC市场上，能不能转守为攻，这是联想面临的第二大挑战。作为一个国际企业，仅仅在新兴市场上发展是远远不够的。同时，我们也看到进攻发达国家市场还有若干问题有待解决，我们正在一步一步地去做。这也包括在我们的中长期发展计划之内，其目标是必须保证联想集团利润增长的均衡力度。

《中国经营报》：推出乐Phone产品，发布移动互联战略，是联想集团趁机打造科技创新，以及发起技工贸战略的一步棋吗？

柳传志：我们常说联想靠贸工技起家，实际上也是一个厚积薄发的过程。创业初期，我们用成熟的技术把毛利率稳住；后来建立联想研究院，开始对前瞻性技术进行研究，又并购IBM PC，实际上，所有的这一切都是为了在等待一个机会爆发。以前，微软、Intel两家的技术垄断使得行业格局都要围绕WINTEL(Microsoft与 Intel的商业联盟)系统转，现在到了新的手机市场的时代，一个新的格局即将出现，而联想恰恰在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，这也说明，从技术上我们确实到了突破现有格局的最佳时机。

我是做PC行业出身，所以对技术上的认识比较稳健，正如爬珠峰，南北坡都可以登顶，联想不敢像华为那样快速爬上北坡，我们选择了从南坡上山。但是，我老惦记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了。推出乐Phone这样的新品，证明我们拐大弯还是拐得比较好的。

CEO单独做决定容易“说到做不到”

如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果。

《中国经营报》：杨元庆转任CEO后，联想集团做了一系列重大调整：从领导班子到全球组织架构，并且制定了新的市场战略。在应对金融危机这个问题上，有没有一些规律性的经验值得思考总结？

柳传志：集团自身主动进行调整，是因为我们对中国行业规律的深刻认识，以及与国际情况的有机结合。经过这么多年的发展，国际市场应该怎么做，中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合，我们还是有发言权的。

在制定战略的时候，联想一贯的做法是“建班子”。这个工作方式已经形成了一套管理理念。“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及到很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及到供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果，这是非常重要的经验。

举个例子，杨元庆复出前，董事会也担心公司其他外国高管会不会走，最后的结果是一个也没走，而且都在更为积极地工作，这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系，他能够很快地把国际团队的管理层管理得更好。

《中国经营报》：联想集团上一任CEO阿梅里奥的团队，对PC市场营销反应相对滞后。现在，联想在移动互联网战略、执行力方面，怎么样向高效率来推进？

柳传志：阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人(经理人专题：因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺，这主要体现在对手机业务技术研发的投入，以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入方面。在PC领域，如果你不做中长期发展战略的话，相对于其他竞争对手，可能就会慢慢地消亡，甚至猝死。就好像当年做软驱的那些厂商，还有以前做针式打印机的厂商说死就死了。因此，站在企业的角度，职业经理人第一个责任，是必须要有主人的意识，要站在中长期发展的角度上来考虑问题。

我要求职业经理人把企业当自己的命

职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。

《中国经营报》：在总结联想亏损原因时，你有这样的思考：金融危机是给联想带来冲击的“直接导火索”，然而真正导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因，却是联想并购IBM公司PC业务之后，在企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。这可能是国内外企业的通病。怎样才能让职业经理人像创业者一样，把企业当做事业来做？

柳传志：我觉得职业经理人的短视问题，在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话，这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设计愿景。


为什么我会对此特别敏感呢，有两个原因，一是PC行业不同于别的行业，如果没有正确的战略规划，企业就可能随时猝死，国际PC行业的发展进程已经证明了这一点。第二，我当时是非独立董事，看到公司的问题，自己心里有数却干着急。后来经济危机来了，再不换人企业就完了，所以就出手了。在这个过程中，我也得出结论：如果要做百年老店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企业就无法传承下去。《基业长青》一书讲得就很有道理，CEO最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企业打拼出来的话，确实对企业谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠尽职地工作。

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