与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特对各种环境中激发员工积极性的因素进行了研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组等等。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。

格兰特研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢？一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。

后来，格兰特为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。

“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”

格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让第一组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。

同时，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。在其他研究中，格兰特发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。

（作者：沃顿知识在线，本文摘自《沃顿知识在线》中文版，编者有删减。）

履行社会责任要成为企业的自觉行为

履行企业社会责任应成为企业的自觉行为，不管是要求不要求、监督不监督，对社会有利的事情要多做、对员工有利的事情要多做。怎么样使得你的客户、你的员工能够得到更好的价值体现、能够得到回报，也是做企业至关重要的。远东在开始的时候可能也只是想着如何把企业办成功，但是远东至今已经创办20多年了，开始更多的考虑企业存在的价值和对社会贡献度。

保证企业盈利持续性发展

首先，企业要有履行社会责任的能力，就要保证企业盈利持续性发展。怎么样做到盈利持续发展呢？我认为是：

第一，要有好的战略，你不知道往哪里做，你不知道往后5年、10年是怎么样的一个定位，可能最后会弊大于利，企业就迷失方向了。

第二，要有好的制度安排，无论是财务制度、行政管理制度、还是履行社会责任制度都要不断完善。如果企业无法提供很好的福利待遇的话，也会很难招到优秀的员工。而远东众多的制度当中，每年第一号文件就是薪酬制度，而且每年的经营目标当中永远不少掉一项指标，就是员工的薪酬和福利要比上一年有较好的增长和更好的改善。至今为止，我们平均的薪酬每年增长不低于15%。

第三，企业要不断创新。怎样降低成本、降低排放是现代企业面临的共同问题，如果你能结合企业、行业的特点来解决这个问题，可能你就得到商机，赢得利益。作为远东来讲，一直把产品创新、技术创新当作头等大事，每年开发的新品所占到的销售份额逐年增长，而且这些新品要跟全球的技术接轨，瞄准节能环保的前沿。

企业要创造财富、多做好事


在企业发展的同时多做好事、多做善事。我很认同“创造财富，多做好事”这个观点，远东也是这样，至今为止我们是全国安置残疾人最多的民营企业。我们5692个员工当中现有在职的残疾员工是1532个人，远东培训每个人至少1年到2年，让他有一技之长，再帮他找工作。

还有一个慈善基金会，帮助全国的残疾大学生来创业，每年可能100个、200个，帮助他们就业和创业。全国有三分之一的家庭跟残疾人有关，做这些事是件大好事。当然也有一些苦恼，招残疾人跟正常人确实有很多的不同，同一件事情可能要花更多的时间、更多的成本去教会他们。但是来了远东以后，2年、3年以后，他们就能靠自己的能力赢得一份工作、赢得对生活的自信。所以企业在履行社会责任的同时，社会也对我们高度的认识，也便于我们进一步做好企业，为社会多做贡献。

（作者：蒋锡培，本文摘自他在中美商会合作发展论坛上的演讲，编者略有删减。）
带着希望在危机中行走

我一直在想也许我们永远走不出危机，我觉得人类要么走向危机之中，要么在危机中走。因为危机会一个接着一个，金融危机过后，有大自然危机、产业危机，危机会越来越多。假如把危机作为我们没有发展好、对未来没有信心，不去创新的借口，那么我们就等于在制造未来的危机。


我也不知道什么时候能够走出这样的危机，但我坚信后面的危机已经在酝酿之中。一会儿是地震、一会儿是旱灾，一会儿是海啸，一会儿又是我们所提出的各种各样的产业危机。就像谷歌的退出，其实是一批极其聪明的人在这个时期做了令人遗撼的决定，这件事不应该发生在现在，如果我们处理得好一点、沟通得好一点，也许结果就圆满一点。也许我们永远走不出危机，但是我们永远要对未来有信心。如果对未来没有信心、对未来没有希望，我们心里的危机就会永远存在。

我认为今年、明年、后年才是危机最严峻的时刻。我们讲得最多的方式是改变明天，可惜没有创造明天，创造明天除了改变自己以外，最重要是改变思想，通过改变思想去创造明天。我们应该非常庆幸活在这个时代，尽管我们不断抱怨这种危机、麻烦和痛苦，但是我觉得我们还是非常幸运的一代。

改变因未来而变，因问题而改。对任何国家来讲，任何行业来讲，我们都说展望的未来是怎么样。我永远坚信未来超过今天，永远相信方法比问题多。

经济危机有没有过去的重要标志是人们有没有恢复信心、恢复希望。两会期间我在报纸上看到新闻说，“并不存在国进民退的现象，其中一个指标是说，国企的利润没有民企高……”我觉得这是一种耻辱，像阿里巴巴、腾讯、百度这样的企业，我们95%员工是80后、90后，这些人创造了父辈们不可想象的企业，他们更敢于承担责任。这些年轻人认为未来、生活要力求改变，这些才是值得我们去关注的。所以我觉得大家应该关注小企业，关注小企业就是关注创新。一个城市，一个国家经济有没有恢复，就像一个人愿不愿意生孩子，就是对未来有没有信心，如果没有信心，我不会养孩子。

从国家来讲，每年有新企业不断注册的话，说明对未来有信心，这是希望的象征。假如对未来没有信心，是不可能成立企业的，不可能创业的。另外一个指标，一个城市每年死去的小企业是不是在增加，如果在增加，也说明外部环境有问题。经济恢复的重要标志是小企业的恢复，解决成千上万个大学生的就业问题一定要靠小企业，今天的小企业可能在居民区里，可能在小巷子里，但他们也有可能成为未来的百度、腾讯或者阿里巴巴。小企业的问题都是差不多的，融资的问题，技术的问题，管理的问题，我们政府应该做宏观的事情，给大家搭一个平台。

（本文选自马云在中国IT领袖峰会上的演讲，编辑略有删减。）

有个替罪羊，真好！

南方一家知名企业先后从界500强公司聘请了两位高管担任CEO，均以失败告终。为此，企业董事长非常失望，每每跟我谈起此事，总是慨叹人心不古，慨叹主人翁精神难觅。

我只能说，期待着从天上掉下一个“具有主人翁精神的职业经理人”的馅饼，既不现实，也不公平。这个世界上天才本来就少，具有主人翁精神的天才则更少。董事长说，我的要求不高，只希望他能把公司当家。

我反问道，你把公司当家吗？他说，当然，我每天工作十几个小时，几乎把老婆孩子都忘了，我的全部心思都在公司业务上。我请来的CEO虽然每天工作时间也不短，但遇事总是先考虑自己的利益。

我说，你错了，你把公司当成了你的私有财产。仔细想想：你当初极力推动公司上市时的动机，有多少成分是出于公司的业务需要，有多少成分是来自于你急于进入胡润排行榜的虚荣心？确定公司激励和利润分配政策时，你内心考虑最多的是作为大股东你个人的利益，还是其他股东和员工的利益？再想想，在并购和整合那家企业时，你的出发点是为大众、员工,，还是为自己？——如果这些就是你所谓的主人翁精神，其实这种“精神”人人都有，不过就是自私而已。你请来的CEO们也具有为自己谋利的动力，也就是这种你所展现的“精神”。所以，假如你本身就是一个自私的董事长，你招来的肯定也是一个自私的CEO。如果你幸运地招来了“雷锋”，“雷锋”也不可能为你的私利服务，“雷锋”一定会很快离开。说得直白一些，假如你是一个做假账的老板，你任用的会计就不可能是一个正直的人。

当然，他完全不接受我的批判。他坚信自己是一个有良知有社会责任感的企业家，只是找到一个具备主人翁精神和职业精神的CEO太难了。

我提醒他，如果一个人同时具有主人翁精神和职业精神的人，上帝都会喜欢，上帝怎么会舍得给你呢？

这位董事长开除第二位CEO的情况我大致了解一二：该CEO一到任即启动了“春雷行动”，大力拓展原有客户潜力。与此同时，公司也开始考虑新市场的策略。不幸的是，2008年金融危机全面爆发，成了公司自成立以来亏空最厉害的一年。自然，CEO得引咎辞职。

有个替罪羊真好！董事长肯定觉得自己对未来的判断是正确的，问题是出在执行上。当然该CEO在市场判断和执行力上确实存在问题。但是，从公司战略制定到市场推广，再到团队组建，有哪件事是CEO独立做出的？董事会和董事长在此过程中应该承担怎样的责任？……结果只是，万一业务失利，承担责任的一定不是董事会和董事长，而是CEO。

“挫折回报率”是指如果我们能够从挫折中学习，其回报率是最高的。可是，本能上我们总是希望有人站出来把烂摊子接下。最后，一旦有替罪羊出现，“挫折回报率”就趋近于零。

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