近一段时间一直在关注中国国内民营企业，尤其是私人企业中小型规模的人力资源管理与开发方面的论题。当然，在许多论坛里面一些专业人士提出了有借鉴意义的看法，比如说：“提高员工人本主义环境”“加快人文思想的融入”等等论题。然而，我想说的是这些都是好的开始，良性的发展结果后的结晶。对于处于刚创业的尤其是创业不到一年的孵化器公司该如何做？

　　今天有幸与国内一家金融证卷机构的总裁面谈了一些团队建设与管理方面的问题。他给出答案是在创立之初就应该坚持不懈的把公司的理念以及公司的荣誉感附加在员工的身上。任何一个老板在创立公司的时候都需要的是自己的团队成员一个一个都充满事业心态。而不是混日子和过休闲没有意思的日子的员工。当然，我这么说很多人都认为这是理所当然的事情。然而，在北京许多公司包括一些知名的集团公司内部存在员工效率低下、办事方法不对、工作内容繁琐、员工跳槽频繁、甚至出现中高层人事集体离职的现象屡屡发生。

　　一旦发生，后果非常严重。人力资源经理引咎辞职。然后老板大哭为什么这样。其实，这一切很多原因，至少我个人的经历以及告诉过我，很多很多原因在于老板的坚持和老板的个人主义色彩。

　　一些老板喜欢今天做事明天忘，今天说的明天不知道别人一提起来，就记得。别人不提起来，哦，全忘记了。这样的老板大多都是业务出身或者暴发户行业对企业内部管理以及人员搭配上不是熟悉。企业文化，在这个社会里面大谈特谈，高谈论调的很多，然而，真正的企业文化又是什么呢？

　　我曾经参观过一家保险经纪公司，看到他们的墙壁上到处写的“我为人人，人人为我！”“我要努力，努力为明天！”等等这样的口号，竟然有的甚至出现每天早上唱着高歌上班，谁不唱扣谁的钱。这样的做法，我不知道是对还是错，有的时候我还觉得跟传销有点类似了。当然了，保险跟传销是两回事情。

　　企业文化是需要一点一点的建立起来，从公司创立之初就该建立起来。从公司入职的每个员工建立起来。这些建立都必须基于公司现状的情况上，小到一张纸张，大到一个员工活动，处处体现人文环境是关键。

　　一个公司留用人才都知道“事业留人，感情留人，薪水留人”在一个初期公司，在一个对该项目不了解的外人情况下事业留人无从谈起。那么薪水又不可能给出那么高符合行业同时期标准的，怎么办，就是感情留人。在稳定团队核心骨干的基础上，筛选和选拔人才，通过不断提高人文环境和物质奖励、精神奖励的模式带动员工的积极性以及工作效率。既然谈到工作效率问题很多中小型企业犯难了，效率怎么那么低啊？怎么回事啊？我个人认为，除了一些基本的新业务员或者新手上岗之外对业务不熟悉，这需要入职培训和岗位在职培训之外更重要的是耐心辅助和心理咨询辅助。对于已经入职工作有段时间的在职人士而言工作效率低下无一例外有几种原因：1，情绪问题。比如家庭的问题影响了工作状态。

　　2，工作压力问题。在月度或者季度工作任务额是否超过个人承受的限度，压力程度是否超过个人经验范畴？这些都是人力资源管理工作者需要考虑的问题。

　　3，薪水问题。在工作中体现出来的人人平等，按劳分配，是否公平公正的体现？薪水是否准时发放？绩效工资是否准确？

　　4，感情问题。员工与员工之间，员工与上司之间，员工与下属之间等是否因为工作问题或者其他原因导致了磨合出现了效率低下？等等。

　　作为一个有效的人力资源管理工作者时刻都是公司的人才储备与人才情绪分析的专家，时刻都要密切关注员工的绩效考评动向才可以。

　　谈到绩效考核与培训也是一个很重要的话题。我看到好多一些人力资源管理群的朋友们谈论一些话题，怎么做培训，怎么做有效的培训，为什么参加培训的人都无所事事？不关心也不重视？其实，这一切关键处于自己对以下几个问题的考虑不清除。

　　1，对公司业务运作不清除。一个优秀的人力资源管理专家必然是一个优秀营销工作者。这往往是人力资源管理者的弊端。现在的企业都需要创新复合型人才，尤其是人力资源管理工作人不但只是做人事工作，更重要是知道如何做员工潜力开发和员工持续性培养工程。这是重中之重。

　　2，对员工关心不够以及对员工了解不深。一些员工自己不知道为什么参加培训，迫于压力和上司的命令参加培训，导致开始时候心态不端正以后就更加难办了。

　　3，部门经理自己不作为。一些中小型公司部门经理多数是业务出身或者是工作不到一年的人士提拔才出来的，对在职培训等方面不了解有些人都没有接触过因此没有感觉。

　　4，培训内容需求调查不够详细以及培训内容不够吸引人。既然做培训，首先是培训需求调查，首先是了解别人需要什么然后给什么，不要一概而论也不要照顾某一些人利益而做，这是不对，也做不好。

　　关于做绩效考核方面的问题，首先绩效考核应该要区别对待尤其对员工以及对部门经理以上的人群要分开。员工一线员工的绩效考核主要是以业绩考核为主，多数企业采取的KPI考核模式这是对的，但是对部门经理采取KPI考核这有点强人所难了。因为KPI许多企业运作都是业务模式，我个人认为部门经理的考核更多体现在对团队的贡献上和对公司未来人才培养上价值更突出为合适。

　　最后，我还要说一下许多新人从事人力资源管理工作老喜欢找别人或者其他行业的人力资源管理工作者给点东西，给点模块，既然出现《员工手册》都大同小异？这是不可思议的事情。每个公司的项目，运营模式，员工组织，团队模型。都不一样，照搬照抄绝对不可以。人力资源与行政是要分开的，行政是做行政的，人力资源是人力资源的，这也是不在一起的。最后，还要强调是人力资源管理工作者一定要有宏观分析和项目运作能力，要站在企业发展年度战略角度上看待问题这是很重要的指导思想。

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