兵无常势，水无常形。烟草市场形势这些年来的不断变化发展对我们的工作产生了新的要求。工业企业品牌整合的力度在加大，“两个十多个”的市场大背景日益清晰。随着县级法人资格的即将取消，“一库制大配送”的日益临近，一个以分公司为主体的营销新格局将悄然形成。在此营销一体化的背景下，作为县级业务部门，无论在品牌培育，突出服务和客户经理队伍管理、配送管理等新课题上都将会有新的裂变。

　　1.在品牌培育上：

　　作为商业流通企业，我们上承工业企业，下接零售客户。要做好市场品牌的整合和管理，一方面必须强化和工业企业的沟通，制造一个和谐有序的大品牌生存的大环境，我们提倡按客户订单组织货源，就是既看锅下米又找米下锅，锅有多大，米就应该下多少。在锅大米少的情况下，只有向工业企业不断的找。因此，作为我们卷烟这样的特殊商品，要使品牌的整合做到工业企业、零售客户的双双满意，不仅仅是一个地区的“一盘棋”问题，而应该说是全省甚至全国“一盘棋”的问题，也就是目前国家局提出的两个跨越的问题；另一方面，在目前市场宏观环境还不够理想，不够明朗的前提下，作为我们市县两级的公司业务流通机制，要做好品牌的整合，真正实现统一的营销格局，我认为首先要加强货源衔接机制的沟通，嘉兴下辖五地，市场区域虽不广阔，堪称“半小时工作圈”，但是价值观、生活方式、消费意识等方面还是存在着很多的不同。要整合品牌，就必须就大同存小异，在现有品牌货源的基础上，整合出各地区基本满意的几个品类和品类的当家品牌，然后再加以引导、培育，使之逐渐发展壮大。

　　其次，在目前存在着的1000条限量的运作机制下，表面上确实限制了大户滋生的土壤，使市场上这几年来强势零售户有所萎缩，但实际上，一些经营能力较强的零售户还是客观存在的，在我们计划经济的运作态势下，事实上是有一个市场经济在暗暗流动。1000条的跟踪其实是形同虚设，这个烫手山芋谁也不愿突破，就算突破了，可能新的问题又会出现，一些经销能力强的零售户可能又会变成我们的分销机构。因此怎么界定、怎么才能完善个性化的供货需求是我们业务工作中永远值得追求和探索的问题。目前我们划分七个大类22个小类，进行均衡供货合理定量，做法很好，紧俏货源向中小户倾斜，获得大部分人的认同和满足，但还是很难界定城市与农村同是Z1或者Z2、Z3、Z4类经烟户在货源上的个性化需求。“农村零售户向城市调剂低档烟，城市零售户向农村调剂高档烟”这种现象是客观存在的。但是作为我们的业务部门，很难来把握。事实上，目前城市向农村调剂的高档类紧俏卷烟比如中华利群是有差价的，在有差价的情况下，尽管零售户他可能确实没有经销这些烟的能力，而是加价让给有能力经销的零售户，我们也不能给他界定而不供货或者少供货，所以高档类紧俏卷烟尽管存在着此种现象，目前，要做到尽可能的合理供货，还是困扰我们的一个难题。而在低档类卷烟的农村向城市调剂问题上，确实，我认为比如同是Z类的农村、城镇零售户要货需求有所不同。由于低档烟本身价格较低，转让调剂，代订这种过程中零售户也赚不到多少差价，徒添麻烦，因而导致同一类别的一些城镇经烟户不愿订或不订足的现象是客观存在的。而农村同类别的卷烟不够订订不足导致不够买的事实也是客观存在的。因此，在低档类5元、4元或者3元以下的卷烟中货源供应上向农村、工业农业开发区、城乡结合部这些零售户倾斜是有必要的。在操作上，可以在目前二级定量三级管理的基础上试行三级定量、三级管理，可以把5元、4元或者3元档以下的卷烟试着交由片区市场经理或者直接交由客户经理来完成，在定量设置上可以充分考虑零售户的个性需求。形成一个既为分公司所掌控的畅销品牌定量标准，又为客户经理所灵活运用的低档烟定量标准，能够更好地对市场加以引导，也不致于因为紧俏货源的定量让客户经理工作难以开展。同时，在定量的讨论上，形式可以多样，时间可以不定的多次机动权变，适度及时的制定行之有效的定量标准。但具体的操作会有一定的难度，值得我们县市两级的业务部门去不断的探索。

　　再次，在目前工业企业、商业企业地位不对等的情况下，强势企业的低档品牌难以组织，能组织到的目前市场并不旺销。在省内大丰收（盖）砍掉以后，2元以上―3元品牌的缺乏也迫切需要我们对这一类别的卷烟作出大的调整和市场培育，省内烟在2008年不增量的情况下面临着低类别卷烟的省外跨越也需要我们强化这一方面的省外烟引进和培育，值的我们各级业务部门加以探讨完善。

　　2.突出服务和客户满意度上：

　　全市一体化营销以后，突出服务将是我们下阶段工作的重中之重。围绕客户满意这个度，我们将要做很多已经做和有待做的工作，一年来我们“围绕春蚕服务”，积极开展创新，大胆探索，取得了一定的成效。下一阶段，围绕全市一体化管理，我们更应该开拓思路，放远思想，在服务理念、沟通方式上进一步的转变和提高，在客户服务上要注重差异化个性化。同时，目前业务部门“三率一度”的考核机制，迫使业务部门的很多工作面临新的思考：我们要求自己做到让工业企业满意、让客户、消费者满意，这是突出商业企业服务的主要方面。那么我们自己呢？“三率一度”的考核要求已从总量细化到品牌，下一阶段，同一档次在到货不及时的情况下，如果要考虑市场不断档、客户满意度而执行销售替换，就只能以牺牲需求预测准确率和销售预测准确率为代价。由此我们想到的是：在全市大配送一库制以后是否应该强化我们商业企业内部的前道服务后道问题？省公司、分公司的业务部门是否要强化与工业企业货源衔接的透明度，也就是强化工商协作机制？县公司是否更应该强化执行的力度？以确保“三率”考核有保障，客户满意度做到圆满交卷。

　　3.在客户经理队伍管理上：

　　在全市一体化营销后，客户经理是县级业务部门与分公司配送部门之间联系的主要桥梁。围绕客户具体工作，争取市场，赢得客户信任，提高服务的主要具体工作将由客户经理来完成。要建立、维持高度的客户忠诚和优良的客户关系，有力的支持卷烟销售的稳定和可持续发展，建立一支高素质的客户经理队伍是关键。下一阶段，客户经理的工作任务将不断的加大，队伍也将逐渐壮大，原有的市场部运作模式在不断提升的工作中，要体现这么多零售户的个性化服务有一定难度，从访销员到客户经理的身份在变，市场部的机构却从来没有改变。分公司一级增设了品牌经理我认为很好，品牌经理可以针对各自管辖的工业企业进行品牌营销等方面的推介沟通，那么在对零售户的管理上，是否也可以参照专卖所队划分片区，增设片区市场经理，协助市场部主任进行细分市场管理，在合理定量、类别管理中突现差异化、个性化，在全市一库制大配送以后，做好与送货管理员之间的桥梁.在用人机制上可以以竞聘方式选拔，进行周期性竞聘、考核，鼓励先进，鞭策后进，从而更好地带好客户经理队伍，树立楷模，带动客户经理队伍素质的全面提升。在管理上，可以着重强化痕迹管理，建立服务制度和客户信息反馈制度，在客户经理和各客户之间就服务等各项工作建立档案，以此作为我们服务工作改进的参照。服务必须行有依据，做有证据，经的起用，经的起查，不管是来信、来电、来访都必须如实登记并附有明确的处置结论和留下已经服务后可供验证的书面资料，比如服务登记卡等。

　　4.在配送管理上：

　　实施“一级配一级送”工作制度后，统一了营销管理，强化了集中订货、统一退货和计划进度执行管理，这是优势，但同时也将面临一些新的问题：一是车子安全问题将再度提升，尤其是中午吃饭时间的安全问题，二是乡下有些道路的不畅问题都将需要县级公司的配送管理员发挥更好的灵动作用。

　　配送中心在与县市各职能尤其是业务部门之间的沟通与协调应该有一个行之有效的制度，可以出台送货员与客户经理之间的联动机制，加强沟通，切实做好对客户服务的主动性和灵活性。

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