“宝胜是一块璞玉”——这是我们项目组对宝胜的一个共同评价。



之所以这么评价这家中国电缆行业的领军企业，是因为它还未经过雕琢——宝胜人人都知道自己有好的文化，并能真切地感受到它的存在，可就是说不清楚、说不系统。如雾里看花。


在经过21年的高速成长后，今天的宝胜文化正面临着一个重要的历史命题：围绕着企业未来发展的战略目标，宝胜在文化层面应该保留什么？抛弃什么？发扬什么？吸纳什么？


　　　　　　 原生态——文化的探询与还原


“登山则情满于山，观海则意溢于海”。文化环境和氛围对人身心影响之巨大难以衡量。而宝胜目前的“文化环境”现状是什么样的？在动手进行建设之前，我们首先小心翼翼地对其进行了细致深入的调研，尽量真实地把宝胜的原生态文化进行了系统的挖掘和还原。（事后，我们更加认识到了这个阶段对于项目的成败有多么重要的意义。）


首先，我们组织了系统性的定性访谈，并设计和发放了调查问卷。在访谈前，通过对文字资料的占有后，我们先形成了一个初级的假设和判断，但这都是“假设”的，可以随时更正和修改，目的是让访谈更有针对性。在对高层进行访谈的时候，逐渐形成了一些初级的结论和判断，进而，在对中基层的访谈中，又从不同的立场和角度对一些问题进行了对照，使得我们对宝胜的文化有了整体性的认知。


当调查问卷经过回收统计之后，建立在这些数据之上的文化诊断报告以更准确、更可靠的资料分析，把我们定性访谈中的理念体系一条条地又对照和分析了一遍。这时，基础性的文化审计（诊断）工作告一段落。


可即便这样，我们仍觉得不够丰满，在理性的分析之外，我们也需要一些发生在广大员工中间的真实事例来对我们所梳理出来的“原生态文化”现状进行检验。于是，我们发起了一场主题为 “感动宝胜•我身边的故事”的征文大赛活动，一方面对全体宝胜人进行了一次很好的文化热身，同时也为我们征集了很多很有价值的文化素材。

当我们把综合性的文化诊断报告提交给宝胜进行论证后，宝胜的领导们很是兴奋，尤其对我们定量分析的数据很感兴趣，宝胜夏董事长和股份公司的孙总评价说：它（诊断报告）的价值已经大大超过了企业文化的范畴！因为这部分所呈现出来的内容，已经涉及到了管理的各个层面。


初战告捷，我们对企业“原生态”的认知把握准了，但这只是刚刚切入，“入得去”了，能否“出得来”呢？

　　　　　　新生态——成长的目标与路径


变化是永远的常态，企业的战略在升级，文化也在随着变革而变革，可在“建设”这个思路上，我们该怎样做？“建设”的原则是什么呢？


在设计新的文化体系的时候，我们决定要遵循几个原则：


首先，这个东西一定是真的！是宝胜土生土长、原汁原味的东西，是本来就存在于宝胜人心中，被大家深深认同的。


其次，这个东西一定是实的！是和每个员工的盘中餐和路上行直接相关的，而不是可有可无的概念和口号。


第三，这个东西一定是系统化、结构化的，而不是零碎散落、不分主次的。


最后，这套东西一定是有牵引力和可成长性的。它既是历史积淀的挖掘和整理，同时又根据未来发展所需提供理念和行为的牵引动力，而且能随企业的发展而不断成长升级、生生不息。


为此，我们结合企业的未来发展定位，明确了企业的愿景和使命；经过系统的文化审计（诊断），推导出了“五星文化”价值观星系结构图；并以此为基础，对企业管理各个方面在理念层面、行为层面、物质（视觉）层面分别进行了系统化的梳理，于是就有了我们相续提交的《企业文化发展纲要》、《企业VI手册》和《员工行为手册》，并把这些手册的形成配合内、外部读本一起，构成了宝胜企业文化建设和传播的内容主体。


通过这一系列的工作，我们更加深入地认识到了文化“新生态”与“原生态”之间的关系——从现实中来，来指导现实；从企业中来，来提升企业。

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