企业文化咨询应企业发展需要而产生，也须随时代发展而深入、细化和革新。它是智力的输出，是知识的供应，是知本时代的产物。介于智业服务领域，它的生存、运行和发展，都具有自身独特的模式。随着中国企业界呈现了重视企业文化建设的趋向或热潮，众多管理咨询公司，或文化研究机构，或高等院校，纷纷涉足企业文化咨询业，这是好的现象，也是不好的现象。好就好在大家群策群力，共同推动企业文化的发展，为企业提供良好的智力支持，提升企业的管理品质；然而，不好的就在于很多咨询机构唯利是图，忽略了客户利益，终究没有为客户提交一份满意的答卷，从而使得企业界开始怀疑企业文化咨询的作用，甚至已经不再相信企业文化咨询。那么，如何才能向客户提交一份满意的答卷呢？这需要从企业文化咨询活动的流程入手。


　　一、深入调研。企业文化调研是企业文化咨询的第一步，也是企业文化咨询的基础工作。调研不准确，咨询成果与企业实际必然产生差距。优秀的企业文化调研，不仅从多角度对企业深入摸底，而且促进企业人的文化觉醒和提高企业人的文化参与意识。调研方法很多，如资料调研、现场调研、访谈调研、问卷调研、地域考察等，但不管采用什么方法与技巧，至少要达到“摸清企业的历史、现状和规划”、“弄清企业的存在优势与劣势及面临的机会与威胁”、“厘清企业的文化诉求和企业家的思想”。如果调研达不到这些目的，很难为下一步工作提供有效的支持。其中，资料调研，要达到了解企业的背景及行业特征；现场调研，主要是体验企业的生产经营场景，以获取最为感官的认识；访谈调研，须既全面化，又层次化展开，主要是为了深入把握企业过去在想什么或做什么、现在在想什么或做什么、未来想做什么或如何做；问卷调研是为了摸清一线员工的想法及社区、客户、同盟者、政府的评价与评论；地域考察，意义在于把握地域文化。总之，不管是哪种调研方式，调研前期准备相当重要。

　　二、诊断分析。这是企业文化咨询的第二步。根据前期调研的内容整理形成的资料，召集专家顾问成员进行诊断与分析。这个过程，不仅要召集文化专家，从文化视角对调研资料进行判断与分析，还要召集管理专家或战略专家，从经营管理视角对调研资料进行剖析；既要组织项目组人员对调研资料进行分析，又要组织专家顾问组成员对调研资料进行解析。最后，经过群策群力，集思广益，形成企业文化调研诊断与分析报告。这个报告须体现客观性、整体性、前瞻性和真实性，逐渐使得企业文化元素凸现水面。

　　三、理论培训。根据诊断与分析报告，组织企业文化专家对客户的中高层领导及基层骨干进行企业文化理论知识的培训，以唤醒他们的企业文化意识和提高他们的理论知识。这次培训的内容主要集中在理论知识方面，最好以理论+案例+剖析“模式，对他们进行洗脑，为企业文化理念的挖掘奠定基础。

　　四、共识研讨。企业人对自己企业的历史和现状最为了解，更清楚企业缺什么和需要补充什么，他们才是真正的企业文化咨询师。根据文化理念框架、企业实际，设计一些研讨主题，组织客户的高中层领导干部一起研讨，促使文化共识在研讨中形成，文化诉求在研讨中流露，文化基因在研讨中传递，文化期望在研讨中表达。这个过程，不仅为企业文化理念提供了参考意见，更提高企业人的理论知识和参与意识，为下一步企业文化咨询工作的推进打下了基础。

　　五、理念提炼。综合分析“共识研讨”的成果，结合“调研诊断分析报告”，总结、梳理、挖掘企业存在的优秀文化元素和企业家的文化基因。在此基础上，结合地域文化、行业文化和时代特征，融入优质的新文化元素，以边缘化企业存在的劣质文化基因和提升企业文化理念，最后形成既符合企业实际又具有行业特点、既继承优秀传统又具有前瞻性的企业文化理念体系。这个体系的形成，不是一朝一夕的事情，需要与企业反复沟通与碰撞，需要反复修改与提炼，需要反复研讨与提升。只有如此，才能形成科学的体系。该体系形成后，还需组织企业文化专家结合企业实际情况，对每条理念内容进行详细的释义，使得它们更加通俗易懂，容易贯彻落实。

　　六、理念培训。企业文化咨询成果形成之后，咨询机构还需协助企业培养企业文化传播者和推广者，即培养企业文化“火种”，促使他们不仅掌握理念的内涵，而且还要掌握宣贯的方法与技巧。否则的话，咨询成果也是很难在企业落地，产生文化效应的。

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