在讲叙具体的操作要点之前，我们要建立一个模型，以便于我们更好的理解企业管理能力。我们认为，企业的盈利模式和营销模式是基于企业能力的，而企业能力的来源只能有2种：硬件能力和软件能力。这2种能力的来源是3个要素：队伍建设，组织架构，运营体系。其中，队伍建设相当于企业的硬件，如果企业是一部手机的话，零件的质量好坏是基础，队伍就是企业的零件。而怎样配置这些零件，决定了组合后的效果，同样的电线，灯泡，经过并联设计和串联设计的效果是截然不同的，将人才设置在哪个层级？哪个职能？设计多好的人才？是组织架构解决的问题。最后，为了匹配所选定的组织架构，需要设定相应运营体系，举个例子：如果是集权型的组织，必须匹配长流程，高规范的运营体系，而分权型组织，匹配短流程，强调应变的运营体系。

在第一阶段，适合企业的组织架构是这样的：

　　a) 设立防火墙：建立一个初期有效的“通用管理”框架

　　构建“专有能力”，首先在组织结构上予以设计，突出重点，保持控制，具体而言，有2大要点：财务垂直化管理，其它职能打包。前者是从战略安全方面考虑的，后者是工作任务的技术特点决定的。

　　i. 财务垂直化管理

　　在企业集中力量发育“专有能力”时，没有太多的束缚，追求“有没有”，不追求“好不好”，以练出专有能力为目标，没有各类的文件，规范，监控。但是，财务是唯一的一根绳子，是战略安全的底线，这个阶段的财务，要做到3点工作：一：财务采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理。可以有效地控制、甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。二：采用“费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构，也进一步可以梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度，尤其是战略性和战术性业务费用“分立”，可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度，并在额度限定范围内，根据市场竞争需要和战术性业务费用资源，灵活决定具体的策略和政策。三：一线财务人员都为总部派驻人员。即行政上、人事上、分配上、考核上财务人员都是对财务体系负责，不对业务负责。

　　ii. 将其它职能打包归属于营销中心

　　企业除了财务和销售部门外，还有什么职能部门呢？订单，仓库，物流，售后，市场部，行政人事部，工会？统统打包扔进营销中心，有能人坐镇的设立部门，无能人值守的设立组，并入其它部门，组都没有的，单人负责也行，单人都没有，如果可以，不设也罢.很多企业家朋友会说，其实我们也想这么设，就是不太放心。我们认为：在企业的这个阶段，有一个现实就是招不来人才，人才不足！在这个阶段，企业还缺少国内一流公司的光环，薪酬设计通常还不具备优势，即使有高薪，在薪金内部不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的环境下，外来和尚是面临很大的压力的，最终会水土不服，流失严重。您看，曾国藩，朱元璋的部队在初期时全都是亲朋，乡亲为班底的，这个过程是不可避免的。那么，在这个刚性限制下，您的组织设计当然要是“人耗”低的结构设计，所以这个阶段一定要遵循长板理论，重点打造自己的专长，不要试图样样精通。

　　b) 识别关键职能，进行工作分析，设计“短流程，技能集中”的部门分工

　　接下来就是如何设计组织了，关键问题是要识别企业的关键职能，我们可以这样来寻找，您的企业靠什么生存？欧普照明做的产品很普通，通用型产品，品类不全，它的回答是靠3000家店中店，他们的店中店实质上是专区的概念，那么，维护管理店中店，不断提升单店销量是公司的关键职能。为此，它配了区域平台，这个平台帮他完成现场促销，路演，小区推广，售后，区域经销商排名，奖励，淘汰机制……4年下来，人员发展到了1500人，总部的表格上很清楚的知道下周有多少场路演，多少次小区推广，并无半点花巧，依靠组织的协同，纪律实现有计划的运作市场，名利双收。欧派橱柜呢，它的回答是专卖店，要开大店，环境能让顾客眩晕的店，所以他的职能围绕此点展开，它在广州挖了很多空间设计的设计总监级的人才，像业务人员一样的驻点，仅福建就有2名这样的人才轮流跑，现场帮助解决任何装修中的问题。按普通的组织设计，我们怎能设计这么大的一个设计部，这么高的预算？（全年过千万）而且，这些人才到了每年10月后，基本是领空响的，因为10月后通常没有新店装修，他们仅作一些象征性的工作。通过这两个例子：您一定明白了什么叫识别关键职能，重点发育功能。那么，只剩下一个问题，其它职能如何协同关键职能，我们实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理，我们要搞部门管理，我们的一个客户是这样解决这个问题的：“安排一个头多抓几个职能，我就管好这个头就行”所以，后台除关键职能外，高度集权，这样长流程变成短流程（因为大量环节在一个部门内部解决了）流程管理变成部门管理，很适合企业上手。

　　在第一阶段，适合企业的运营体系是这样的：

　　1. 评估资源需求与实现资源调拨

　　设计好了组织框架，当然要进行资源调配。您必须在这个阶段发挥您企业家的魄力和细心。做出相对大的预算，保障关键项目的质量（建议参考欧派橱柜的案例），同时，细心安排，避免实施过程中的浪费。同时，将人才向关键职能集中，用您的亲情管理聚集人心。

　　2. 构建适合明星型工作的4大管理体系（目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系）

　　在这个阶段，配套的管理体系也是不一样的，企业界一谈到管理就想起所谓的规范管理，制度管理。那些是适合工兵型工作的，您这个阶段工作是明星型工作，怎么能用那套“洋垃圾式”管理方式呢？在此我们先介绍一下我们公司对工作的3种划分：明星型，护卫型，工兵型。明星型工作重点是求好，比如欧派的专卖店设计，施工效果。分数越高越震撼，效果越好，比如95分能带来1000万，90分只能带来100万，80分同其它品牌没有差别，带来的是负60万，因为这种情况下，装修的钱不叫投资叫浪费。护卫型工作是求不出问题，保下线。比如民航飞机的飞行员，工作是保安全，不会追求更快一点等等，一旦发生事故，非常可怕。还有保镖的工作，目标是保下线——被保护人不受伤，一旦其死亡，损失巨大。工兵型工作是既不会不惜代价追求好，也不会拼命控制风险，这类工作需要持续一致的水准，被各种光环罩者的麦当劳式管理，每一个岗位几乎都是工兵型，他的操作手册比较详细，并不需要太多创造力。

　　在这个阶段，您要明确管理对象——您的那个部门的头，给予目标责任——使命感强的目标而非数据式目标；计划预算——阶段性计划，高弹性，充足的预算；绩效管理体系——以信任为前提，以人为认定为方式，而非数据说话，注重隐形进展；薪酬激励——鼓励冒险尝试，没有负激励，而且成功了有大的奖励。

　　3. 多点支持下的运作过程

　　在这个阶段的工作过程中，关键职能上的员工，特别是那个部门的 “头”，受到的是全公司的非正式支持，一路绿灯，因为在整个公司都知道他是公司成败的关键，是大家“出粮”的源头，关键时刻，老板也会顶上，帮助其过难关，做困难的事情。

　　4. 隐性技能正式化，工具化，工作由“明星型”向“工兵型”转型

　　在关键部门的进化中，也是逐项修练出关键能力的，比如：管理专卖店可能会有设计，施工，施工资源管控，开业集客，产品组合，日常促销，复合导购，联合推广等数十种技能，每个技能还有数十项子技能，在企业的实际运营中，是逐步完善和滚动发展的，先把这些关键职能中的A类技能演练好,再演练B类，再演练C类,当A类技能演练好后，企业一定要舍得花费时间，反复的推敲总结，将各地的技能提炼，形成操作的文件，保障较高的水准，即麦当劳的工作手册或德国人强调的工序操作步奏，我本人早期曾经在红桃k工作过，您可以想象张贴一张海报在电线杆上的要求有多细吗？足足有2页纸，详尽的要求了胶水的调配比例和规范的涂抹方式以保障黏贴牢固，不会被城管人员轻易撕下，规定张贴的高度，角度，以便行人最容易看到，张贴的时间选择，用来确保可以覆盖竞争对手的海报而防止被覆盖，甚至还有防被晒褪色的技巧，工具携带技巧，被不同部门人员抓获（属于非法张贴广告）的回答技巧等等。然后再配上奖励和处罚措施，这样一来，明星型工作就向工兵型工作转移了，工作得已大规模复制，企业的人才也可以抽出演练下一个技能。

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