经销商常说做生意累，做的不开心，经常受厂家和零售终端的夹板气，市场环境恶化也是一部分原因。但是，最让经销商窝心的还是内部人员管理的问题。尤其是经销商在小型经营向正规公司转变之前，其所特有的家族式经营体制，更是在人员管理上造成了很大的影响。
　　案例：这个箍，带上容易松开难

　　吴老板在2000年的时候代理了一款饮料品牌，开始了他的经销商之路，而就在当年，小张大学一毕业就来到吴老板这里打工。伴随着公司规模的扩大，小张晋升为总经理助理。不过公司中各种职务的调整与安排，并没有正式的文件任命，开开会口头宣布一下就可以了。按理说，他得到了总经理的信任与重用，然而，他还是提出了辞职，这不得不令人感到诧异。小张为什么要辞职？这得要了解一下公司发展的历程和管理的特点。

　　公司的资产实际上是吴老板一人所有，但公司的经营权是由吴老板的家族成员控制的。吴老板的堂兄作为副总，分管市场的货物配送；吴老板夫人的妹妹掌管财务；吴老板的侄子是营销部的主管；吴老板的夫人名义上在公司中没有任何明确的职务，但主管销售，并对其他事项都有发言权和管理权。在公司创业阶段，家族成员之间的紧密协作对公司的快速发展无疑起了重要的作用。但公司发展起来了，家族成员之间在经营上、管理权限上、利益分配上难免有一些分歧。下属们往往追随着各自的老板，时间长短不一，关系密切的程度也有差异，自然会形成一个个小圈子。于是，圈子就像看不见的围墙，妨碍着部门之间的信息沟通和有效协调。

　　员工缺乏职业道德、坑害老板的事也时有发生。在很多私营企业中，都可以发现其中弥漫着种“做贼与防贼”的氛围。小张有时要处理与钱有关的业务，这些都难免有吃回扣之嫌。因此，小张特别不愿意做那些与钱有关的工作。

　　吴老板夫人常常事无巨细事必躬亲。下属们有抱怨说：老板娘一竿子插到底，我们没有权力，只好说什么就做什么。有能力的人难免四面受敌，新的斗不过老的。这样一来，这些人就另谋高就。有的人刚进到公司后，对所处环境熟悉了，觉得工作难度较大，不负责任，不敢改革。这样吴老板又觉得这人没有能力，也不想重用他。所以，有能力也难以发挥出来，何况企业是老板的，干吗要那么卖力？部门经理与员工都是打工的，大家相互照应照应。时间久了，了解和参与的多了，吴老板家族成员在公司里分掌权力，得罪了哪一位都不好办。小张最后还是决定离开吴老板。

　　卸箍要慎重，普遍顽症化解急不得

　　河南心聚达商贸有限公司的谢晓宇总经理说：“老婆管帐、老公管业务、小姨子管仓库、兄弟管送货是我们八、九十年代靠代理发展起来的经销商的普遍做法。”谢老板公司规模小的时候这种管理还是有好多优势的：效率高、便于管理。但是，伴随着公司的发展这种管理就显现出它的弊端了，尤其是在人员管理上，面子上说的过去但实际上却很难协调，安抚了这边的亲戚，得罪了那边的亲戚。处理好这些事情是很难的。“我也遇到过这样的难题，但是我们公司招聘了许多外来的有经验的人员进入公司，让外进人员影响那些留下的亲友们，一来给他们敲敲警钟，二来让他们真正感受一下，人外有人，外面还是有很多能人的。而且逐渐细分管理，增多了一些部门，让外聘人员担任一些重要岗位，让外部人员有施展拳脚的地方。但千万注意这种事情急不得，要慢慢整顿。”谢老板慎重地说。

　　的确，在中国的传统文化之中，家的概念是很深入人心的，在处理和亲戚的关系时，一定要谨慎。沈阳郁丛商贸有限公司的崔经理在这方面颇有心得。“家族式管理体制下的人员管理，每个人都有每个人的看法。按照我自己的意思，创业之初，有亲戚、朋友相帮扶是非常必要的。因为毕竟是亲戚，感觉是给自己办实事的人，心理面踏实。不过，规模扩大以后，为了便于管理和业绩的提升，我们就需要变革一下了。”崔经理把亲戚的职权渐次的调整到负责次要工作方面。比如，送货之类的工作。但是，崔经理在这一过程中是非常谨慎和缓慢进行的。后来，看到这样还是不能在根本上解决问题的时候，崔经理又做出了新的决定：分给了他的主要亲戚成员一片区域，让这些人自己打理，做崔经理的二批商，和业绩挂钩，亲戚们的干劲又大了起来。很快，崔经理的生意也越来越好了。

　　念个“松箍咒”，标本兼治

　　家族式体制是我国大多数传统经销商起步时必经的阶段，这一制度，肯定有其极大的弊端，在人员管理者一方面就暴露的更加明显。那么如何解决这样的难题，在这种体制下，人员管理的问题又从何入手，这种体制又有什么样的背景呢？九度营销策划机构总经理马斐表示：“经销商管理首先要在人上下功夫，管人比管事更重要一些，任何事都是要人来完成的。”马总觉得应该在以下几个方面强化管理。

　　1、公司创建者真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

　　2、走出去找人，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。建立比较科学的评估体系和约束机制，家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。

　　3、有合理的薪酬体系，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

　　4、有完善的培训机制，招聘新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训估。

　　5、增强企业规划，树立企业愿景。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

　　大部分家族经销商长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

　　上海诺狮营销策划机构总经理李也表示：“家族体制下的人员管理是经销商管理过程中的一个顽症。要想改善管理还需标本兼治。而这个根本就是，家族体制本身的问题。”另外，李也还指出：1、家族管理体制这个利弊是相对的，管企业就是管人、管人就是信任、在某种程度上说家人更加容易信任2、对于参与管理的家族成员还是需要有所取舍的，唯才是用才是硬道理3、管理过程当中需要有一个代言人，不能家族成员谁说了都算，在中高层中要有一定比例的非家族成员4、企业的管理还是要靠制度，完善的制度　严格的执行可以建立优秀的企业文化5、最后一个问题也是最重要的，就是老板的意识，老板一定要明确家族式管理的利弊，将工作和感情尽可能的分开。

扩展阅读

版权声明：