外企白领s热衷逛商场，每逢周末都领着3岁的儿子一起到商场购物。可是她发觉孩子刚进商场就哭着闹着要出去，而且每次都是这样。小孩子为什么不愿意去商场呢？s纳闷不已。有一次，s在商场里蹲下身来给孩子系鞋带，终于明白了孩子为什么不愿意逛商场：原来站在孩子的高度，看到的不是琳琅满目的商品，而是满商场来回晃动的人腿。从此以后，s每次逛商场都把孩子抱在怀里，孩子也不、再哭喊着要离开了。

　　企业的领导者，也会经常遇到类似的困惑：员工为什么对某些工作缺乏应有的热情？明明自己已经努力为员工着想，可是为何员工不领情呢？为什么太多时候，员工总爱和领导玩“警察与小偷”的游戏？这些普遍存在的现象背后，原因或许是千差万别、错综复杂的。但究其根本原因，是企业的领导没能站在员工的高度来审视公司的发展战略和自己的领导方式，不曾认真去了解员工在战略贯彻执行和公司发展过程中看到什么、想到什么，更没有真正去了解每位员工需要什么。

　　员工的高度就是客户的高度！

　　作为整天思考着如何激励员工的领导，如果你真正站在员工的角度去了解员工的想法和需要，也许你会发觉：一份看似粗糙的质量报告，可能是员工想抛开过去八股文般的陈旧格式，希望在内容形式上有所创新；对某项工作没有热情，或许是由于员工认为自身潜力没有得到发挥，或对该项工作是否符合公司的长远发展存在保留意见……

　　人才是形成企业高绩效的“dna”，对于领导者而言，更重要的工作不是拥有大量的“dna”，而是如何去激发“dna”的活性来共同创造公司的高绩效。“以人为本”就是顺应人性的特点，满足人的需要，激发这些能产生巨大能量的“dna”的潜能，以创造出更高更大的绩效。很多领导往往只关注公司效益和客户满意度，较少关注员工的满意度；甚至有的企业领导只想马儿跑，却不想给马儿吃草，忽略了公司所供给的产品、服务产生的价值是通过员工提供服务的过程来体现的。

　　有研究显示：es（员工满意度）每提高5％，会连带提升1.3％的cs（顾客满意度上同时也使企业效益提高0.5％.从这个角度来说，领导只有做好了员工的事，才能做好客户的事。卡内基总裁兼执行长彼得-韩德说“一个领导人，有一点特质是绝对不能缺少的，就是要对人感兴趣。”作为驾驭一个团队的领导，必须对团队的每个人感兴趣。成员各有优缺点、偏好、盲区和痛处。领导的工作就是俯下身去关心每一个下属的日常生活，了解不同的个体差异和发展需要，有针对性地实施差别激励，以更好地鼓舞下属为更大的目标努力，才能实现变对员工的领导力和控制力为深层次的影响力。

　　一言以敝之，不站在员工的角度看企业发展、自己的工作得失，“以人为本”就成了一句空话，企业的高绩效更是化成泡影。

　　怎样才能站在员工的高度？

　　站在员工的高度想问题，认知理念容易，实践起来却很难。毕竟，领导所处的高度明显有别于员工，领导者与员工的利益和目标很多情况下是难以达成一致的。况且，不同领导者的个人素养、领导特质和领导风格也不尽相同。那么，领导如何才能够站在员工的角度呢？

　　首先，领导者要培养领导艺术

　　所谓领导艺术，是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，其综合体现领导者的个人素质。领导者要加强自身的修养，提高对“以人为本”理念的认识水准，保持一份礼贤下士的心态，把员工当成企业的“客户”，学习取悦员工的哲学。只有这样，遇到问题，领导者才能有从员工角度出发的心理预期。

　　其次，缩短与员工之间的距离

　　管理学上的“金鱼缸法则”要求领导者增加自己工作的透明度，缩短领导者与下属的空间距离，最终达到与员工融为一体。领导从内心培养对员工的感情，拉近与员工的距离，尊重员工的意见和要求，与员工结成亲密的伙伴关系，以及时把握员工对变化的外部环境所表现的行为细节和心理感受，了解员工对公司发展战略的想法、对自身发展的要求。这是领导者能站在员工角度的主观动力。

　　再次，建立高效沟通机制和员工参与文化

　　领导者应该致力于在公司内部营造起沟通与协商的惯例和环境。定期邀请员工参与公司战略制定的讨论，确定每个员工在公司发展战略的地位与任务分工；把每一位员工都当作公司发展战略不可或缺的一个分子，吸引员工对于公司战略的关注，把企业目标、战略、经营理念融入每一个员工的头脑并成为共识，让员工不当头儿也有奔头儿。这样既在一定程度上满足员工的自我实现欲望，更重要的是提升了员工考虑事情和处理问题的高度，拉近了领导者与员工的“视觉高差”。这无疑是解决领导者难以站在员工角度看问题的一个不错视角。

　　最后，把工作关注的焦点更多地放在员工身上

　　成功的领导者往往扮演引爆员工潜力、协助员工释放能量的角色。这就必须把自己工作的焦点放在“人”身上，设身处地地了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导才能保持与员工站在相同的高度，才能获得对方的支持，才能使员工发挥全力而达到成功。

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