一、 现行销售培训系统分析
1.系统流程图
岗前培训：指与新进员工试用期工作相关内容的介绍。入职培训：主要是企业文化等方面的培训。专项培训：主要是对包括销售在内的各方面特定重要内容所做的专项培训。特别培训：针对企业当期要求及其他特别或紧急状况所做的培训。集中培训：主要是针对销售相关知识的系统培训。
2.主要问题
（1）培训与销售分离
多数企业的人力资源部是销售培训的完全责任部门，其下属培训发展部是销售培训的组织者与实施者，而销售部通常只是培训的客体或客户。 “培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训问题的直接原因。
（2）单一采取间断层进式的培训模式
对于特定销售人员，基于培训成本的要求，企业只能每隔一段时间培训一次。在特定时段内，企业实际可操作的培训也只局限于能够针对性地帮助当期最普遍或最紧急问题解决的方面。这种单一的模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。 时效性是指培训与实践的同步程度，它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。 针对性是指培训的实用性及其对实践的指导作用。就企业而言，发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。
（3）培训与员工发展脱节
在实践中，多数企业没有员工职业发展规划，更没有与之相匹配的培训计划，即使某些先进企业也只对少数特别人才制定职业发展规划及相应的培训计划。 与员工“发展”的脱节造成销售培训的系统性不足。缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度方面的预期作用被大大地打了折扣。 就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到极大抑制。同时，缺乏系统的员工个人培训档案进一步加大了企业提高销售培训针对性的难度。
3.现状分析
在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法。然而，事实证明这些方法并不十分理想，这是为什么呢？笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：
第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将它们对立起来。其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质，提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。
第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要善于监控下属，也要善于培训下属。对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。
第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度地发挥效用。
二、销售培训新系统
1.总体特点
（1）“培训”与“销售”结合
在销售培训新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。
（2）采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式
对基本销售技能采用连续层进的培训模式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。这种培训模式的执行以主管实地辅导为主，对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。
（3）建立在企业员工职业规划基础上的培训系统
建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统，是新销售培训系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套其他培训手段，才能够真正有效地提高销售培训的针对性。
2.销售培训流程图
基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联。评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训效率及针对性的重要手段。
3.主要障碍
（1）企业高层及相关部门主管观念的转变程度及支持状况
新系统能够运作的最基本条件就是公司高层领导的全力支持。然而在实际工作中，公司高层往往在项目开展初期比较支持，随着项目的推广却逐步转向放弃。究其原因主要有：a.高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；b.销售培训具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点，使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃；c.随着项目推广所遇阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。人力资源部是销售培训系统变革的主要部门之一。从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持消极甚至是反对态度。 同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：a.伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；b.新体系间接地对部门主管本人的素质提出了更高的要求；c.新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
（2）一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训融入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业里表现尤为突出。
4.新系统实现的方式
新系统有两种实现方式：
（1）销售培训系统再造
主要内容：通过采取对销售培训系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广（参见《销售与市场》2002年8月上半月刊笔者《销售培训系统再造》一文）。
特别说明：a.由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时应采取详细计划推广方式。b.由于在短期内会引起部门权力的重新分配，这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治较严重的企业同样需要周密计划。
（2）销售培训项目推广
关键目标：在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。 主要内容：在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动；有计划地让一线销售主管承担培训工作。 项目运作：人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属培训及发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动；销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。主要障碍：a.企业需要承担较高的执行费用；b.这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念、并愿意积极推动销售培训实际改善的条件之上；c.项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力，会随着执行次数的增加而降低；d.项目推广的组织工作要求较高，组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能达到塑造培训氛围的目的；e.考评与培训的内容应当结合新系统的相关内容，否则会降低其对新系统实现的促进作用。
特别经验：在实际工作中，企业可以结合自己的实际情况综合使用“项目推广”与“系统再造”方式。 需要强调的是，无论采取哪种具体模式，要想在企业中真正实现新系统，必须克服高层主管的观念转变问题，系统推广必须使用“自上而下”的方式。■
































运营管理：区域市场致胜工具
马旭 2003 第3期 实务操作
由于生产的扩张和区域市场的不断成熟，管理层急需信息的快速集成。面对其不断提升的管理需求，运营部门应运而生。
有许多文章和培训一谈到区域营销管理就介绍渠道管理方法或者销售促进。当然，这没有不对的地方，但你尝试去做的时候就会发现，你不能实现它。为什么？这不仅缘于企业或者行业的差异，也缘于这些方法是从执行者的角度来谈的，从而忽略了运用这些方法和控制并发展新方法的人——管理层的目标和需求。这里我们就区域营销管理谈一个新的被集合的管理工具，这就是运营管理。
通常情况下，管理层是透过信息系统来了解和控制市场并做出决策的。在这中间，发挥着作用的重要工具就是运营管理。下面我们以一家在西南投资的外资饮料企业的区域运营部的架构为例进行分析。
从这家饮料公司的架构图可以清晰、明确地看到运营部门实际上是一个信息和数据分析以及与营销外系统沟通的部门。
在许多公司里，都没有以这个名称出现的部门，通常由销售内勤或销售行政完成数据分析中一部分工作，由于内勤或行政部门本身职责的限制，无法快速、全面、有效地搜集散落在不同部门的信息，因此这种分析通常是不完整的和非策略性的。这种分析可能会由于个别行政人员的能力增强而增强，但却不是系统的分析。
由于生产的扩张和区域市场的不断成熟，管理层急需信息的快速集成。仅仅有好的软件和硬件是不够的，必须有一个能有效集中和分析销售、市场、物流、生产、财务各系统以及分销商、零售商等各种数据的部门。运营部门就在管理层不断提升的管理需求下诞生了。通常这个部门不仅负责订单处理，更重要的是订单分析；不仅负责对既有销售系统各流程的控制， 更需要根据实际提出调整流程的建议；不仅负责搜集或统计公司库存和经销商库存，更重要的是透过分析明白地告诉区域销售管理者（或管理层）分渠道的销售量或销售额。
这里我们重点谈一下市场及销售数据分析的问题。
营销管理中所有的数据都来自区域市场，决策者关心的是区域市场及销售数据如何快速和有效地被统计和分析。
一、销售预测
公司一旦进入了市场，就需要进行销售预测。财务部门要利用这些预测数据来筹集投资与经营所需的资金；生产部门要用它确定生产能力与生产计划；采购部门要用它来确定正确的订货量；人事部门要用它来确定招聘人数。如果预测与实际相差很远，公司就得负担多余的生产能力与库存，或者由于缺货而遭受损失。
销售预测是在充分考虑未来各种因素的基础上，结合企业的销售实绩，通过一定的分析方法，提出切实可行的销售目标。
销售预测与以下几方面有关：社会(客户)库存、各品类销售趋势、市场的需求、市场价格趋势、促销活动、新的销售政策、竞品促销活动、市场的变化等。
二、订单管理
订单审核：付款情况(汇票、支票、现金、承兑、赊账)、应收账款情况、供货价格、扣点、优惠等、订货品类、库存情况、要求到货时间。
订单登记（按编号）：客户名称、供货价格、扣点、优惠等、订货品类、付款情况、要求到货时间、预计发货时间、发货时间。
根据前面所有数据的搜集，经过下面报告的分析，我们就可以清楚地知道在本周期中因为什么原因造成了销售量的损失（下图）。根据分析的结果，运营部门就可以建议管理层调整生产计划或提高物流服务标准，以减少销售和利润损失。
三、数据分析
数据分析的含义：根据市场信息分析市场的需求，制定合理的销售计划；根据销售目标衡量和评价实际销售情况构成。
数据分析的目的：是为了更好地了解销售动态，找出差异，从而使销售管理层根据不同的情况做出相应的销售反应及产品结构的调整，以适应市场的需求及变化。
产生销售差异的主要因素：销售人员工作态度变化、销售人员工作方式问题、产品出现问题、重点客户出现重大变化、新的竞争对手进入、区域生产总值变化等。
在数据分析中，透过基础数据有非常多的类型分析，这份分销商盈亏分析（左上图）可以精确地核算出区域内占80%销售量的客户的每月盈亏状况。这份分析报告可以作为区域销售经理人员的渠道政策和促销政策的基础，也可以作为公司与分销商谈判的基础，同时也向管理层清楚地展现区域市场中渠道及客户的发展状况。
当然仅仅如此是不够的，在对分销商的盈亏分析之后，通常还会对分销商或者区域内的主要客户进行生意的评估。这种评估有以3个月为期的，也有以半年或1年为期的。透过分销商评估可以清晰地分析区域内分销商的生意潜力、侃价能力、深度分销能力、批发商的控制能力、区域市场的号召力、零售商服务能力、销售人员的销售力。同时，评估的过程也是对分销商的一种培训，传递公司的要求和生意发展的方向。当然，也能发现公司政策的不足和漏洞。
下面是一家外资食品公司的分销商年度评估报告，针对分销商的实际表现对每一项目予以评分。
在获取信息后，运营管理部门还可以帮助区域市场及销售部门的人员来分析销售量差异的原因。当然，所有的分析取决于管理层对于信息要求的标准。
分销商年度评估报告
从目前市场竞争的态势来看，营销系统建立统一的信息管理、数据分析、销售计划与物流协调的管理系统及软件支持系统已经成为企业市场决胜的必要手段，任何小的信息的遗漏都会对最终决策造成巨大的影响，运营管理正逐渐成为一个超越部门利益、紧密沟通市场的重要的信息及分析首要工具。当然，这个工具必须与营销管理的其他工具共同使用才能更有效地达成企业的最终目标。■


如何管理自己的时间
邓新春 盛通 2002 第2期 实务操作
在生活工作中，往往有许多时间被浪费掉：塞车，无聊的应酬，需要处理的各种各样的意外情况等等，让人十分心烦。然而面对浪费时间的内在因素我们却很少反省。比如：
1.不切实际的想象和同一时间想太多的事
如一个销售人员每天清晨尚未起床就在想需要努力多长时间才能让自己懂管理、懂金融财务、懂销售等等以便能当上总经理。这种不切实际的理想主义者与其想着如何懂销售，不如今天就开始考虑怎样在自己所负责的区域将铺货率提高20%。我们需要正确认识工作难易程度和工作量才能提高自身工作效率。
2.事必躬亲
一个好的管理者总是能够将工作充分合理地安排给下属，而不必事必躬亲。除了你要显示对某一项工作特别重视，否则千万不要亲自去做（指别人的工作），那样只会使你失去更多的时间。
3.拖延
许多事情都是因为拖延而失去解决它的最好机会。与其等会儿做，不如现在立即做，正如耐克那句脍炙人口的广告词Just do it!
管理时间的真正意义是避免浪费时间，也就是尽量安排得让我们能够在同一时间做更多的事情，提高自己使用时间的效率。
一、制定一个合理的工作计划
许多管理者常以“没时间”作为不做计划的借口。但是，越不做计划的人越没有时间。时间只给那些合理安排工作的人。“乱成一锅粥”就是那些不作计划的人的工作写照。因此，有一个概念可以引入，将做计划的“时间”当作一种节省时间的投资。
在无意外发生或无正当理由的情况下，最好不要修改计划，应尊重已订立的计划，否则就是浪费时间做计划了。
二、做好完善的工作记录
忘记上司交代给我们的事情，忘记下属向自己汇报的市场情况，约客户的时间和你要参加一个重要会议的时间竟然是相同的。每天总是要重复听那些已经听过的事情，干已经干过的事情，所有这些都是因为你没有一个好的工作记录。
工作记录可以让我们每天合理地安排自己的时间，提高工作效率，从而达到节约时间的目的。因此，一个习惯随时记录工作的人当然是一个高效的人。
三、确立目标
我们在工作中经常遇到各种各样的事情，自己的事情、别人的事情、紧急的事情、重要的事情、或者是闲散的事情，我们该怎样分配自己的时间，有效地完成这些工作呢？以下几点原则可供参考：
1.要事永远放在第一位
现实生活当中，许多事情并不是独立的，往往是交叉重复的。当制定了计划和目标，合理地将时间分类后，这时出现了一个矛盾，许多事情都需要在同一时间完成，而你又分身乏术，例如：你正要去和客户谈生意，秘书却告诉你一个重要客户投诉需要你亲自处理……。类似这些事情总是在干扰着每一个人的计划和目标，那么该怎么处理这些矛盾呢？
首先将事物以紧急性和重要性为标准分为四大类，如下图。
紧急而且重要的事情：危机、紧急的问题、有限期的任务、有限期的准备事项、有限期的会议。
重要而不紧急的事情：准备事项、预防工作、价值观的澄清、计划、关系的建立、真正的休闲充电。
紧急而不重要的事情：干扰、信件报告、突发事件，许多凑热闹的活动。
不重要不紧急的事情：细小而忙碌的工作、一些电话、浪费时间的事、逃避性的活动、无关紧要的信件、邮件、party、聚会。
高效能的人士在处理工作中掌握了一个基本原则：要事第一原则。他们总是先处理右上象限的“重要而紧急的事情”。在工作生活当中，他们处理问题的焦点是要事，尽可能处理那些“重要而紧急的事情”和在左上象限上的“重要而不紧急的事情”，从而减少右下象限的“紧急不重要的事情”的发生。他们知道不要被那些琐碎的小事所牵绊，不能把宝贵的时间花在“灭火”的工作上。所以高效能人士总是有充足的时间做更多的事情。
2.确立正确的目标
孔乙己知道“茴”字有四种写法，可见其当初对学习何其努力，但是这种学问在现实生活中没有一点意义。这说明他错误地订立了学习目标，事倍功半。
3.确立切合实际的目标
一个不切合实际、凭空想象、好高骛远的工作目标，惟一的作用就是浪费制定者、执行者的时间。
4.目标必须书面列明
我们应把书面列明目标当作一个协议，一个与自己签订的协议，上面规定了自己应尽的各项义务，必须很努力地工作才能确保遵守协议，这是提高工作效率的动力源泉。
5．目标必须有时限
给自己一个工作完成时限往往是提高效率的好办法，它能避免将大量的时间用于内因消耗上，时刻提醒你现在已经是该做事情的时候了。很多销售人员都有这样的经验，自己需要完成的工作总是在最后半小时或者是最后一个晚上熬到半夜才做完，而在开始做这项工作之前的许多时间里，虽然无所事事，却不断安慰自己还有很多时间去做它。我们需要切实可行地给自己安排一个目标时限，确保按照计划执行。
四、选择完成工作目标的途径
1.合理分配自己的工作
将自己的工作分门别类列出明细，然后再按照一定的属性归纳：如：A.必须自己完成的工作；B.可以交给别人完成的工作；C.需要和同事协同才可完成的工作……，然后再分别判断这些工作的重要紧急程度，一项一项去完成。为提高自身的工作效率和工作质量，笔者建议在同等重要和紧急的工作当中，先集中精力去完成“必须由自己才可完成”的A类工作，然后再完成C类“需要和同事协同才可完成的工作”，至于B类工作，最好交与别人去完成，这样就会有时间去完成更多自己应该做的工作。
很多管理者在这一点容易糊涂，将自己大量时间消耗在那些谁都能干的日常事务当中，而没有时间对核心工作多做一些。从这个角度来说，“授权”是一个节省时间，提高工作效率的好办法。
2.寻找最佳完成途径
将每一项工作的完成途径逐一列明，从中找到最佳完成途径亦是一个好办法。
3.提前列出工作日程表
实践表明，《工作日程表》可使工作有更多的计划性，保证我们准确无误地按照“要事第一”的原则做事情，避免那些不重要的突发事情、社交应酬等对你的干扰。工作日程表的形式各种各样，最常见的如上表。
时间对任何人都是公平的，不以人类意志转移而改变，只有那些合理安排时间、运用时间的人，才有可能取得更高的工作效率。






影响促销效果的6大因素
宁波 梁正毅 2003 第3期 实务操作
品牌的差异性
任何品牌都是有价值的，其差异性主要体现在知名度、美誉度和用户的忠诚度上。在促销活动中，我们可以将品牌的差异进行量值化，找准两个品牌之间的“量值点”，据此与对手进行竞争。具体操作方法见下表。
从表中可以看出，在6个竞争品牌中，我们确定直接对手品牌为“A”，A产品终端售价为2600元。如果我们的产品终端售价定在2500元，那么由于“A产品”目前的品牌知名度比我们高，美誉度比我们好，两品牌之间仅差100元，消费者会购买“A产品”。但通过导购员在终端测试，发现直接对手品牌的售价如为2600元，我品牌定价为2350元，两品牌之间相差250元，在产品同质化的情况下，消费者则会毫不犹豫地选择购买我品牌。这说明两个品牌的差异值为250元，就是一个量值点。品牌之间有差异不可怕，怕就怕我们不去研究，不去分析。采取量值化的手法找出“量值点”，促销活动就有了获胜的基础，就可以抓住竞争的主动权。
价格
价格的高低直接影响促销活动的成败。价格过高（这里的价格指扣除品牌差异值之后的价格），对消费者没有吸引力，终端销量上不去；价格定得过低，又白白地扔掉了利润，给企业带来损失。如何决定促销活动中产品的价格呢？我们认为，采用比较策略制定价格符合市场的需要。
价格是调节市场、抢占人气的杠杆，一般而言，价格应随着竞争对手的变化而变化，但应防止对手“偷梁换柱”，以一款淘汰产品进行攻击，吸住并牵制我们的视线，暗中却推出新款、新概念赚钱。如果我们毫无准备，将会失去很多利润，并最终在竞争中失败。因此，促销价格应根据市场动态、需求，对手情况决定，不要盲目调价。
经销商的主推力
除了企业品牌广告、促销活动广告形成的拉力，经销商能否主推是提升终端销量的关键环节。经销商的主推力是厂家不能完全控制的，影响其主推力有三方面原因：（1）利润率的高低。经销商会主推品牌利润空间大的产品。（2）风险大小。经销商会主推风险小或无风险的品牌。（3）发展潜力。经销商会看品牌的发展潜力和企业的后劲，考虑主推这个品牌是否可以带着他一起发展壮大。
在促销活动中，企业可以采取一些措施赢得经销商主推：
1.“打款挤压法”。争取经销商多打款压货，如果没有资金经营其他品牌，其必定主推我品牌。
2.“四勤游说法”。即对经营多个品牌的经销商，业务人员要经常登门拜访游说、鼓劲，诱导对方关注我品牌，主推我品牌。
3.“同步培养法”。培养有发展潜力，有资金实力的经销商主推。有些经销商有钱，但对行业陌生，经营管理较差，经营几个品牌都赚不了钱，这时我品牌就要去争取他、帮助他，协助他终端走货、上量，培养他的忠诚度，使他自然而然地主推我品牌。
4.增强信心法。企业风险是影响经销商打款信心的重要一环。企业有没有发展潜力，平时是否讲诚信，工厂是否有较大的生产规模，工厂的经营策略是否能得到经销商的认可，品牌在市场中是否有竞争力等等，作为经销商，他们随时都在关注这些信息。一旦企业有些风吹草动，经销商的信心就会受到影响。因此，我们的业务员、导购员、展柜、工程等每一个窗口都应该随时将企业发展的信息快速传递给经销商和消费者，增强经销商对品牌、对企业的忠诚度和合作信心。
5.关系法。这些关系主要包括与柜组长的关系、与商家主管经理的关系、与主管老总的关系等。卖场的展柜位置、是否主推、是否及时给你提供竞争对手的活动信息、是否及时给你提供各品牌每天的销量，这些都与关系密不可分。驻地办事处上至经理下至业务员、导购员都要有主动接触对方并建立良好关系的意识，要经常寻找和创造接触机会。对待柜台组长，需要经常与他们接触，沟通感情（适时送一点小礼品）；对待主管部门经理，业务人员应该经常约他们出来吃吃饭，主要以交朋友的形式来搞好关系；对待主管老总，一方面依靠部门经理经常汇报和牵线，一方面可邀请其到总公司参观，与总公司领导交流来建立关系。
广告
在促销活动中，投放广告的明显目的就是向广大消费者传递信息，该信息传递越广，受众面越大，对销量的拉升作用就越强。促销活动广告的针对性相当强，其信息传递普遍选择城市发行量最大、最贴近消费者的晚报、都市报等。在这些媒体刊出平面促销广告的同时，最好配合新闻炒作，集中轰炸。这样做的优势表现在：信息传递快、势头猛，受关注面大，容易成为社会热点，可在消费者中间长时间传播。具体操作方式见下表：
现场气氛
现场气氛包括终端气氛和售点气氛两部分。
1.终端气氛。主要是指展柜布置。要使展柜的视觉冲击力强，就必须在展柜位置、展柜的背景色彩、终端POP、机贴、射灯上下功夫，使自己产品的展柜与别人不一样，做到万绿丛中一点红。
2.售点气氛。主要是指产品销售现场的氛围、热销的场面。在促销活动中，营造售点气氛，关键要抓住消费者的心态。中国消费者普遍有从众的心理，所以在恰当的时刻，应选择竞争较为激烈的商（卖）场售点进行现场签名销售，营造现场热销气氛。具体操作参考下表：
导购员的能力
无论是平时销售，还是促销活动销售，终端导购员的促销能力都是至关重要的一环。如何提高导购员的导购能力？首先作为驻地办事处经理，要大力支持和督促导购主管开展工作。要制定工作奖惩制度，以制度管人，以理服人，多奖少罚，以身作则。同时要对导购员定期培训，包括产品知识、导购技巧、企业理念、个人素质培训等等。其次，设立导购员奖励基金，实行年终考核奖惩制度，鞭策和督促导购员干好工作，力求上进。再次，导购主管要关心导购员的生活，可通过生日蛋糕、月度评优、年度评优、节假日集体旅游等活动来提升品牌凝聚力，提高士气和集体战斗力。操作细节见下表：






避免促销的误区
王德胜 2003 第3期 实务操作
选对促销对象
一家饲料企业原本效益很好，也没有做过促销，后来其他企业后来者居上，这家企业慌了，于是召开销售人员会议。销售人员没有不抱怨的：人家企业促销做得多好，农民买一包饲料可以得到一件文化衫，经销商做大了组织你去国外考察。企业想，这不是很难，我们也做！
江南每年６～８月是农忙时节，农户都忙着双抢，养殖业是淡季。企业想，淡季一定要刺激农民，诱导农民购买。于是，该企业制作好了文化衫，文化衫后面是产品广告语，前边是企业标识，很漂亮。到了７月底，销售人员从市场回来，又向企业抱怨：怎么这么晚才给市场发放促销品，别人早就做了。原来竞争企业在５月底就将文化衫全部发放到位，农民在双抢时根本没有时间去购买饲料，几乎都在双抢前先买好饲料，那时你的文化衫还在加工企业做呢！
第二年，该企业很早就准备好了促销品，是质量很好的香皂。农忙时农民每天都要洗澡，香皂是他们的必需品。但结果和预料大相径庭：经销商拒绝大量进货。销售人员从市场前沿报告：经销商已经大量进了竞争厂家的货，原因是该厂家开展了一个活动，在市场淡季完成旺季85％销售额的经销商可以参加企业的出国考察团。竞争厂家已经抢占了经销商的仓库和资金。
这家企业错在哪里？第一次，错在对促销时间的把握；第二次，错在促销对象的选择。
那么，如何在淡旺季不同阶段，准确地选择促销对象呢？
一、淡季：盯紧经销商的仓库和资金
当销售处于淡季时，整个行业消费力极其低下。这时，许多企业认为，越是不好卖越要增加消费诱因，刺激消费者的消费欲望，还有的企业试图利用消费者的心理——淡季产品便宜，于是针对消费者进行促销。对于大多数企业来说，这个时候做促销，可以肯定效果不会太好，因为“蛋糕”太小。像饲料行业，在江南６～８月期间农民都在忙田里的事情，企业这个时候针对农民做促销，肯定是豆腐花了肉价钱。
在淡季，聪明的企业眼睛紧盯着经销商的仓库和口袋。如果你的产品能够占据经销商的仓库和流动资金，在市场回升时，你自然就抢占了先机，并且给竞争企业产品进入设置了壁垒，因为任何一个经销商的资金和库存都是有限的。特别是饲料市场季节性比较强，而且农民确定用一种饲料后，一般在这一批畜禽的饲养过程中不会轻易换料，企业抢占市场先机就显得格外重要，这可能影响到今后几个月销售业绩。上述案例中的竞争厂家，在淡季时就以出国考察为“诱饵”抢占了经销商的资金和仓库，等你再来时他的仓库是满的，手上也没有那么多钱进你的货了。
所以，淡季应把促销对象锁定为经销商，特别是一级经销商。这个时候企业还要注意：一定还要为市场回升时做准备，做好为经销商分流库存的计划，以免经销商因为产品分流不及时而让企业的促销前功尽弃。
二、回升期：得货架者得天下
市场进入回升期，出现一个消费快速拉动的过程，这个阶段的时间一般十分短暂，销售迅速进入高峰期。这也是企业竞争最为关键的阶段，必须让消费者在最容易购买的地方买到企业的产品。但是，很多企业想当然——淡季我已经将货送到了经销商那里，他一定会尽力推销，我要做好对消费者的促销，推拉结合，市场肯定搞定。
但是错了。这个时候在渠道各成员中，起关键作用的是批发商和零售商，他们才能真正将你的产品放上货架，摆到消费者面前。市场回升前，企业就应该开始为经销商的库存做分流了，将货铺到批发商和零售商的仓库和货架上。如果在这些方面做得到位，你比竞争对手就更快一步，也再一次给竞争对手设置了进入壁垒。 此时，企业一定要将促销目标锁定在渠道上的这些成员，给他们更多额外的利益，顺利实现铺货。再以饲料为例，９月初市场开始回升，你的货是不是还在经销商的仓库里堆着？这个时候最好让你的货遍布各乡村零售店，让农民在最方便的地方购买。
因此，在市场回升期，更重要的是做好渠道中间成员的促销，再配合一些终端消费者的促销造势，形成和谐的推力和拉力。
三、高峰期：促销锁定消费者
这个时候促销对象一定是终端消费者，但这里面也有误区。一些企业认为，旺季原本就可以卖得很好，促销不做也罢。这是很多企业容易犯的错，认为促销是因为不好卖，好卖做促销是浪费。
企业在市场高峰期做促销是为了提高销量，延长自己产品的旺季时间。对于经销商来说，旺季也是他们销售顶峰，这个时候企业可以忽视他们，他们自然会努力，更何况在淡季和回升期我们基本已经搞定了各渠道成员。而消费者的选择余地很大，锁定消费者做促销将给企业带来直接的销售额。值得注意的是：旺季促销将直接为企业带来销量大幅度提升，而且这是产品和消费者进行广泛、直接交流的时候，也更能培养消费者的忠诚度。
促销诉求的时间差
促销应该贯穿于销售的全过程，但产品在其生命周期的不同阶段，企业所做的促销诉求是不是对头？我们可以看到，很多企业在产品上市到产品淡出市场，其品牌广告和促销广告几乎一成不变。
一个产品在生命周期的不同阶段促销诉求有极大的差异，如果混淆了诉求的差异性，促销做了也是白做。
一、认知——导入期的促销诉求
“恒源祥，羊羊羊”，几乎没有人不知道这个广告。不容质疑，在恒源祥产品的导入期，它起到了很好的效果。这个广告在央视黄金时间播放，每次重复三遍，让全国人民迅速知道了这个品牌。
在产品的导入期，企业对产品的促销诉求一定要建立在让消费者认知的基础上，这也是这个阶段促销的主要任务。只有消费者知道了这个产品，消费者对产品达到认可、对品牌产生依赖才会成为可能。
营销专家刘永炬先生有一句话：一个产品要让消费者认知只要18天的时间，这18天是一个产品进入市场的关键。笔者开始有些不以为然，但结合恒源祥的案例一想，觉得他是对的。这个时期，要让消费者认知产品、认知产品的功能，促销诉求对象是产品概念。
很多企业会犯这样的错误：过早地要求消费者认可产品。这是不符合产品规律的，因为消费者绝大多数时间是理性的，没有谁会对一个自己还不了解的产品表示认可。更何况如果促销策划合理，消费者认知的时间并不很长，企业完全没有必要急这一时。
二、认可——上升期的促销诉求
当消费者了解了产品及产品的功能并开始购买，销售呈现上升势头，这时促销的诉求是要让消费者不断加强对产品特性的认可，同时要将产品的品牌个性从同类产品中凸现出来。
2001年名人枪挑商务通时，在其新产品导入市场时提出一个概念：“呼机换了，手机换了，掌上电脑也要换了！”，将消费者的眼球重新吸引到自己身上，完成了消费者对名人重新认知的使命。为了达到消费者认可的目的，名人打出技术牌——“技术跳高，价格跳水”，以更低的价格推出运算速度更快、电池带电时间更长的掌上电脑“智能王”，同时向全世界PDA制造商下战书，与他们比性价。名人在产品上升期很好地将自己的产品特性（性能和价格）传达给了消费者，将品牌的个性（技术优势）呈现给消费者，很快就从众多的PDA产品中凸现出来。这样的诉求为名人“智能王”销量迅速上升，快速进入产品成熟期立下了汗马功劳。在PDA行业竞争如此激烈的市场，“智能王”创造了单款机型销量的奇迹。
所以，在产品上升期，促销诉求的目的是让消费者对产品和品牌认可，并且不断强化这种认可度。
三、情感——成熟期的促销诉求
我们根本就看不到百事可乐对其产品功能诉求的促销广告，百事可乐的所有广告都是在诉求青春活力！如对中国甲Ａ足球联赛的冠名、百事可乐三人街霸足球赛等等，都是一再体现百事可乐在成熟期的诉求核心——将目标永远锁定年轻一代，让他们对百事可乐产生依赖，让他们成为忠实消费者（消费者随着年龄增长消费习惯依旧保持）。更有意思的是，百事又推出了时尚运动鞋，一开始就打情感牌——时尚！这不能不说是成熟品牌的力量。
在产品的成熟期，消费者对产品功能、品牌个性已经完全认可，对产品的消费因素中的理性因素在减弱，感性因素在加强，消费者更加关注的是消费你的产品所带来的感受，比如有没有更加温馨的服务、能不能更显身份等等。这个时候，企业促销的目的是要加强消费者对产品的依赖和对品牌的忠诚度，这样既可以迅速扩大市场分额，延长产品的生命周期，又能够树立品牌形象，为企业更多的新产品上市打下坚实的基础。
四、实惠——衰退期的促销诉求
当产品进入衰退期，消费需求降低，销量下降，产品成本回升，这个阶段的促销作用不会十分好，这是自然规律。如果经过细致的计算，该产品还能给企业带来利润，那么这时促销诉求一定要着眼于能给消费者的实惠上，购买“狗类”产品的消费者，往往都是讲究实惠的消费者。满店面都是醒目的让利宣传，这的确可以抓住一部分消费者的心，但是企业一定要注意：当产品进入衰退期，销售量下降会极快，千万不要死撑，不要企图通过促销来延长产品寿命，做好新产品的推广才是关键，这时的促销更大的目的就是处理库存。
五、参与——对忠诚消费者的诉求
有一类产品几乎一直处于产品生命周期的成熟期，如百事可乐，这个经历了百年市场风雨的产品，在100多年中有近100个诉求。分析这近百个诉求，我们发现，绝大部分都是让消费者对百事可乐的品牌参与，比如百事可乐和中国球迷一起参与世界杯的激情与快乐，“百事可乐三人街霸足球赛”——百事可乐邀请大家一起参与体现活力的足球运动。
消费者对一个品牌有高度忠诚以后，他甚至梦想成为品牌的一个部分，所以这样的产品，促销诉求可以远离产品的功能，多做突出品牌魅力和消费者互动的活动。
还有一个问题顺便说一下：不论在什么时候做促销、对谁做促销，诉求一定要注意产品和品牌的对接，不要让人记住了产品却忘记了品牌，也不要让人记住了品牌但弄不明白你说的是什么产品。我们看上面的“恒源祥，羊羊羊”的例子，如果不说明恒源祥是一个老字号的毛线零售连锁店，你一定以为恒源祥就是一个毛线的牌子，你是不是还知道恒源祥还生产毛衣、毛裤等成品呢？而这个广告竟然一做很多年，这个牌子到底有多少产品，也许大多数消费者还蒙在鼓里



新竞争环境下经销商的困境与困惑
彭剑锋 2004 第1期 封面专题
经销商历来是渠道管理的重点，中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。在制造商发展的初期，商品就是通过众多经销商的分销网络输送到各地，经销商在自身发展的同时更有力地支持了制造商的迅速崛起。但现在，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返，摆在经销商面前的是困境和困惑。
2003年，随着国际分销资本涌入中国，国内生产厂商自建营销网络转型与渠道扁平化趋势加速，超级终端的高度整合与联盟，使整个渠道的竞争格局与态势变得更为动荡而不确定，经销商的地位与存在的价值受到了前所未有的挑战。未来经销商如何在产业价值链中准确定位、分销模式如何转型、经销商如何为产业价值链的参与各方提供不可替代的附加价值、经销商如何培育开发自己的核心专长与技能、如何学会在新的竞争环境下与厂商和终端客户共生共赢，而不被淘汰出局。所有的这些都是经销商感到困惑、急待寻求答案的问题。
经销商在产业价值链中的作用相当于人的腰，起着承上启下的作用。经销商在产业价值链中角色的准确定位与能力的提升，将有助于促进整个渠道的运作效率。渠道的各个环节需要均衡，这样才不会在某一结点出现堵塞。而当前经销商在产业价值链中处于弱势地位，在哑铃型的渠道结构中受到来自上下游两方面的挤压。
来自制造商的压力
厂商自建营销网络体系剥夺了经销商的生存空间
虽然直销、直营与分销这三种主要的渠道流通模式各具特点与优势，但仍有越来越多的生产厂商青睐自建营销网络体系，因为一方面渠道扁平化是一种必然趋势，另一方面自建营销网络体系可以使生产厂商贴近终端、贴近消费者。在这一过程之中，经销商不可避免地受到挤压，甚至威胁到了他们的生存。
行业利润下降，价格无序，经销商生存资源匮乏
以前，经销商赖以生存的基础是利用自己销售网络优势赚取差价，但随着行业利润率的平均化，经销商的进销价差越来越小，同时渠道的不稳定导致价格体系失衡，价格的管控难度加大，经销商固有的生存基础受到冲击。
制造厂商对经销商的理念和能力要求不断提升，经销商失去了优势
制造商和经销商能力、素质的反差是中国市场的一个特性。小经营规模、投机性的经营理念、低素质的员工队伍使经销商与制造商之间有很大的差距。经销商由于没有形成自己的核心专长与技能，所以无法产生独特价值，也就很难满足制造商在理念与能力提升上的要求，跟不上厂商的发展，也就谈不上对厂商作出不可替代的独特贡献。
一般说来，厂、商之间的差距表现为：
第一，经销商与厂商之间的经营思路和理念难以达成共识，经销商没有自己的经营思维，更没有企业家的经营思维，只懂得向制造商提条件，却不知道怎么贴近制造商的经营思路，满足制造厂商的战略需要。因此有人说，过去的经销商好像“二奶”一样，谁有钱谁的货好就贴谁。
第二，经销商跟不上制造商的经营转型要求。渠道扁平化使经销商不能再沿袭过去完全代理的生存模式，而是要在产业价值链中选择自己最合适的定位，通过分销模式转型寻找对厂商的价值贡献点，为厂商提供不可替代的独特价值。实际上，厂商自建营销网络体系虽然会挤压经销商的生存空间，但厂商自建营销体系在实际的运行过程中也会面临很多难以解决的问题，比如网络管理日益复杂、管理成本居高不下、人均效率递减、创业激情衰竭、物流能力不够、资金瓶颈、回款压力、库存风险、服务滞后、终端促销乏力等一系列问题。这些问题都为经销商的生存和发展提供了很好的机会和出路，但经销商却无法提供出厂商需要的专业化服务，不能弥补厂家自建营销网络体系的不足。
来自超级终端的压力
相对于厂家而言，来自超级零售终端的压力更大。一方面超级终端高度整合，提高了与经销商的谈判与交易条件；另一方面，超级终端与生产厂商的直接结盟，使经销商失去了存在的空间。
这种压力表现为：终端资源稀缺使零售商有条件反向压制供应商。在一个没有技术差异和产品差异化的时代，终端为王是不可避免的，零售商可以随意提条件，稀缺的终端资源令供应商没有更多选择零售商的机会，供应商利润空间下降。
直供使从前经销商层层分割的利润，可以交给大零售商一家，使大零售商就有资格与经销商拼价格，或者说大零售商可以得到比市场零售价低得多的进货价，并以非理性的打折损及经销商利益。终端竞争的白热化促使零售商采用多种促销方式吸引消费者，但零售商，尤其是大零售商的促销活动最终的买单者还是厂家，这样在一定程度上殃及经销商。
分销商自身成长所遭遇的文化与管理上的压力
分销商自身的高速成长，拉断了一系列管理链条
许多经销商凭借抓住某种产品或机会一夜之间把规模迅速做大，但内在管理能力与成长速度跟不上企业发展速度的要求。
缺乏企业家思维
许多经销商虽然开始由“坐商”向“行商”转变，但还没有真正转变到经营流通企业的高度，经销商还是以投机心态或一般商人心态来经营流通企业，而没有确立流通企业家的思维。中国目前的流通渠道现状恰恰需要有创新能力的流通企业家。
没有自己的发展战略
经销商缺乏基于产业价值链的系统思考，不知道自己在整个产业价值链中处于什么位置、应该形成什么样的核心专长与技能、应该为谁创造价值、创造什么样的价值。
粗放式经营
经销商还没有能力对市场进行精耕细作以及对市场内在管理能力进行提升。这种能力的缺失来源于员工队伍素质的缺乏，经销商的职业经理阶层还没有形成，员工没有真正过渡到职业化，这种职业化程度低的现状决定了经销商只能采用粗放式的经营。




钢铁是怎样炼成的— 一个营销经理的工作日记
朱勇刚 2004 第7期 营销进行时.管理个案
人才是企业竞争之本。新人加入，就像新车上路，必须有一个磨合期。细腻的督导、绵密的规划、公正的考核，是把璞玉雕琢成器的必要条件。
——编者

四川/2003年3月5日，星期三，晴
主题：招聘新同事
踏上返程的汽车，离开“人间瑶池”黄龙的时候，晚霞已洒满这片童话般的世界了。由于陪同香港公司的Susan，才得以览此胜景。坐在汽车里，随着蜿蜒山路的起伏跌宕，那些美丽得无以复加的迷幻山水更显得摇曳多姿。“世之奇伟、瑰丽、非常之观，常在险远。”这是大自然的哲理，又何尝不是人生与事业的哲理呢？
抵达成都，已是下午。Susan到生产基地去了，我也马不停蹄地赶往公司小会议室。在那里有HR的杨经理等着我面试三位人员，他们申请的职位是市场深度开发助理，这次是复试。幸好在路上睡了一觉，面试新员工时我的精力状态还不错。
市场深度开发助理是一个新设立的岗位，旨在从渠道、促销和客户这三个角度对现有市场状况和业务流程进行恰当的衡量分析，寻求到最佳的市场开发途径和资源配置计划，力求实现投入产出比的动态优化，促进各期销售目标的顺利达成。该岗位直接对我负责。
三人之中，小何给我留下了非常深刻的印象。小何本科毕业两年，市场营销专业，逻辑严密、表述流畅、思想新颖、反应敏捷，有着良好的思维特质；同时，热情沉稳、坚韧果断，具有极佳的性格特质。久违了的那种眼前一亮的感觉，这次面试时终于再现了。其实，从发展的眼光来看，优秀的人才，不在于业已掌握了多少外在的方法与技能，而在于他具备何种内在的思维特质和性格特质。这两种特质是成长进步的基石，将决定着他能在何种程度上以何种效率掌握和运用外在的方法与技能。我立即和杨经理确定下来，录用小何！6号上午报到，7号参加新员工入职培训，我也随即通知了重点客户部主任王东，用一周的时间帮助小何熟悉销售业务工作。
明天一早我要飞往西安，还得准备一下！
2003年3月14日，星期五，阴
主题：工作上的疏漏与修正
从西安返回到公司，已经上午11点了。当我穿过办公区时，看见小何安静地坐着，捧着《员工手册》，眉头紧锁。几天不见，怎么和面试时那激情四射的精神面貌判若两人呢？我没多想，先赶紧处理几天来案头上堆积的许多重要事情。
午餐后回到办公室，用了15分钟时间，我找小何详细地了解了他进入公司以来的工作情况。原来，8号王东带领小何认识了各部门同事，然后领了些资料给他阅读，比如《员工手册》、《产品目录》等。但由于王东自己的业绩压力很大，每天许多事情让他东奔西跑，办公区里的同事也是从早忙到晚，个个都没能闲得下来，对于小何，也就没人理会了。他有时也主动给同事搭搭话或走访一下市场，可受到冷落之后，情绪自然就一天天低落了。
我顿感自己失职了，对小何的关心不够。从进入公司的第一天起，新同事都满怀憧憬与热情，他们会通过自己在新环境里的所见所闻所感，一遍又一遍地计算着自己加盟新公司的选择有多大程度的正确性，他们会很在乎自己在周围同事中受欢迎受关注的程度。此时接受到的各种信息，都会造成他在希望与失望的两极内心世界里游弋徘徊。如果失望超过了可承受的心理极限，他们会在试用期内选择离开。因此，把新同事当成客户，为其提供必要的关心和服务，帮助其迅速地适应新的环境和新的岗位，应是团队领导者必须倡导、团队成员应该配合的工作内容。我很忙！他很忙！大家伙儿都很忙！可这决不能成为冷落和忽视他内心感受的理由或借口！
应尽快弥补这个失误！我立即向小何详细地讲述了市场深度开发助理的工作职责、日常工作内容和工作流程，让其明确地知道了该岗位在公司营销部的角色定位，以及和销售部、市场部之间的职能联系，郑重地指出了他的角色所起到的至关重要的作用，我对他也寄予了很大的期望。当明白了工作内容和重要性之后，小何兴奋起来。随后，我安排了重点客户组、批发组和小店组这三个渠道的负责人，分别亲自利用两天时间，带领小何跟线，熟悉各渠道各主要客户相关的业务活动，并且要求他们做好三方面工作：做出跟线计划和行程安排，开展相关的OJT（在岗培训），完成跟线效果评估。这些结果要在跟线活动结束后全部报给我。
当这些安排妥当之后，小何很高兴地从办公室出去了。有谁不希望自己的工作被人期待、受人重视呢？又有谁不期待通过演绎这种重要性来实现自身价值，从而收获其中的快乐呢？双因素理论告诉我们，不要指望通过诸如工作条件、工资福利等外在的“保健”因素来寻求激励，因为这些因素只能安抚员工和消除他们的不满意，而真正能够长期影响人的因素，是来自工作本身的“激励”因素，比如个人的努力获得认可、工作成就感和责任感等。作为团队的带头人，我如果能够将同事内在的工作冲动激发出来，那就成功一大半了。
2003年3月21日，星期五，晴间多云
主题：我没看走眼
今天下午陪同李总巡察市场，家乐福、好又多等共察看了四家KAC，我们的新产品卖势相当火爆，也就地解决了执行中的一些细节问题。回到公司已快6点，正准备收拾物品下班时，小何进到办公室来。他刚从市场上跟线回来，精神很好。我突然想起来，他的跟线活动今天结束，来这儿是向我汇报心得体会。
从小何的汇报中我了解到，他对公司市场现状有了比较全面清楚的认识，对行业中竞争对手的优势和劣势也能够比较准确地评判，三位渠道负责人提交的跟线评估报告，也对小何做出了较高评价。“这小伙子学习能力、适应能力和观察能力真是很强！”我心里暗自这样想着，“看来当初面试时还真没看走眼。”我鼓励他从明天开始独立开展工作。
小伙子该放单飞了！
2003年4月21日，星期一，小雨
主题：绩效考核一定要及时跟进
从昨夜到今天，一直阴雨连绵。成都的小雨，跟成都的女孩儿一样，丽影婀娜，既有江南的婉约，又有西部的纯净。
今天上午收到小何的一封邮件。小何独立开展工作一个月以来，深入地了解和思考了公司市场运作的各方面具体情况，发现并分析了目前的一些问题，向我提交了一份建议。说实在的，建议的可操作性还是比较强的。
同时小何也提出一个要求：可否给出一个评价其工作业绩的标准，他很想看到自己的努力在什么程度上是达标或是优秀，还说可否定期地知道公司对他绩效的反馈和评价，以此来获得工作上持续前进的方向与动力。
应该立即给市场深度开发助理这一新岗位订立月度目标和相应的绩效评估体系。用下午零散的时间，我共列了5项KPI（关键业绩指标），准备这几天和HR的杨经理讨论一下，从5月份开始对小何进行绩效评估。5项KPI分别是：1.协助销售部达成当月销售指标；2.提供丰富翔实、客观准确的市场一线调查资料两份；3.根据市场实际情况创造性地提供四项有效的市场开发方案；4.审查各项广告和促销活动，分析投入产出比，提供合理化建议两条；5.与个人成长相关的指标（如协调力、谈判力等）。
突然之间，我产生了一个有关成本问题的新认识。企业作为营利性组织，终极目的是追求利润的最大化。而营销作为企业职能链条中重要的一环，对最大利润的追求责无旁贷。由此看来，凡是无助于实现最大化目标的管理活动，从某种意义上讲，都是一种对资源的浪费。营销成本的控制，不光体现在结构的优化、流程的疏导、物料的节省等这些显性成本上，而更大部分的隐性成本，在于对营销人力资源最大程度地配置好、激励好、控制好。否则，小则浪费人力资源，大则因角色和人际带来的长期破坏性冲突，可能导致企业文化整体衰落，进而导致企业资源整合的能力下降，并带来各团队执行力的普遍下降。我想，或许“以人为本”也可以从这个角度来进行解释吧！
2003年9月5日，星期五，晴
主题：标准促成长
今天，小何6个月的试用期届满。这半年以来，对小何强烈的工作热情，大家有目共睹。我呢，一方面，用Smart（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）原则逐渐地提高他的绩效目标，配合适当的指导，以激励为核心展开对他的领导；另一方面，通过每个月对他KPI的逐步调整，有意识地以绩效评估为导向，调整他的工作重心和努力方向，充分锻炼和发挥他的良好个人特质，并以定期的绩效反馈和绩效面谈的方式，不断弥补他在某些技能上的短板。我希望公司每一位新老同事，都能够获得最充分的培养和最快速的成长。
这半年来，公司业绩以80%的速度增长，比半年前的增幅高出20个百分点。销售部与市场部之间的配合也比以前流畅了许多，工作效率大为提高，客户满意度也有了明显的提升。这些无不与小何的努力有着千丝万缕的联系。
以前曾想，一个合格的CEO同时也应该是一个CHO，一个合格的营销经理同时也应该是一个人力资源经理，应该兼具业务技能和HR技能，善于从HR的视角来审视组织、配置资源和激发团队。在实际工作中曾多次证明，事实的确如此。
下午我通知人力资源部与小何签订了正式劳动合同。
又到周末了，该找个风光优美的地方休息休息！
2003年12月18日，星期四，阴有小雨
主题：是压担子的时候了
快到年底了，这几天都在忙着准备年度《营销总结报告》，在阅读2003年度销售报表时，我为今年取得极佳的业绩感到由衷的欣慰。要知道，比李总订立的年度销售目标和利润目标都超出了25%，这可是公司迄今为止破天荒的记录！仔细想来，新产品成功上市和年初区域市场的正确调整，这两个因素都很关键；还有，小何在公司扮演的角色，也为公司业绩的大幅增长，起到了推波助澜的作用。
从多方面反馈的信息来看，小何的业绩表现和目前日趋成熟的技能，足以担当更大的责任。这是我一个月来都在酝酿的一个想法。今天上午我决定了，将小何转岗进入销售部，派驻湖南市场，全面负责全省的市场开发管理工作，同时晋升他为业务主办。
公司产品进入湖南仅一年时间，从收集到的信息来看，市场应该还可以开发得更好，让小何前去接管，旨在充分发挥他现有才能，更加有效地开发湖南；也想提供更大的平台，起到“压担子、促成长”的激励效果。
2004年1月30日，星期五，晴
主题：新的高度、新的问题、新的辅导
今天是过完春节后上班的第二天。早上一进办公室，桌上就摆放着本月销售报表。仔细看了看，湖南省的销量比上月还明显下滑了。上午，各地办事处负责人齐集会议室，举行月度销售总结会议。
会议结束后，我找小何单独谈话。他说升任办事处负责人以来，在管理团队问题上感觉力不从心，同时在处理纷繁复杂的全省业务问题时，感觉效率低下。听小何“诉苦”完毕，我告诉他，这两个问题都是新任营销主管最容易碰到的问题，可以从三方面来分析：
一是角色定位不当：现在肩负团队管理职能，就应该主要通过团队成员的努力来实现团队业绩，而不能再像以前那样单打独斗。因此，要合理分工，明确权责，授以资源，善加指导；要计划领先，控制适度，激励有力，协调得当，一定要借用团队的力量来达成组织的目标。
二是沟通不力：作为团队管理人员，有两个70%要十分重视：营销管理有70%的工作在于沟通，营销工作有70%的问题来自沟通不力。沟通的方式与效果，将直接关系到团队文化、执行力和营销成本的高下。
三是时间管理：把每天纷繁复杂的事情按照轻重缓急排列出来，按照第二象限工作法，养成节省时间的良好习惯。其实，一切的节约，归根结底都是对时间的节约，时间上的高效率，是产生一切高效率的最佳捷径。
“思维方式要改变，有困难随时找我，相信你一定行！”
小何听完我的讲解和鼓励，满怀信心地离开了。不知不觉夜幕已然降临，窗外霓虹放彩、万家灯火。我深吸了一口气，成都，美丽的东方伊甸园，“待从头收拾旧河山，我们与你共饮同醉！”

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