人力资源管理整体战略 人力资源管理是一种运作：人的运作。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。 人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。本篇的主要内容是集团人力资源情况分析及集团人力资源管理整体战略。 人力资源情况分析伴随着集团的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 　　表：集团2000年==2003年人力资源状况与预测 2000年 2001年 2002年年末 2003年预测员工总数（含子公司） 21人 129人 149人 179人专业管理人员 7人 19人 27人 其中：项目工程管理人员 4人 15人 12人 一般管理人员 5人 16人 20人 中高层管理人员 10人 44人 36人 人员分析：集团目前拥有具备较高水平的管理人员近63人，其中高级职称的人员约5人，仅占集团总人数的3%；中级职称的人员30人，约占20 %；集团中高层管理人员36人，平均年龄45岁，本科以上学历仅占13.4%；中高级职称占集团总人数比例的23.5%； 人员离职比例00-01年47.6%，01-02年为30.9%； 人员增长比例00-01年614.3%，01-02年为55.8%，02-03年预计为20.1%；。　　　从上述数据不难看出，集团目前的人力资源配置尚不合理： 1管理人员持有中高级职称的比例过低。集团现有管理人员83人，中高级职称持有比例仅占总人数的42%，未达到应有的70%-80%的水平；因此，集团的职位评价、招聘录用、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强。 2人员增长和离职的比例失调。由于集团的人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，引起人员流动的不协调；人员增长可基本控制在20%左右，而离职比例控制在10%左右是为较科学的人员流动比例。 3管理层人数比例过高。集团的管理层人数63人，占总人数的42.3%，形成了“管的人多，干的人少”的金字塔型管理构架；管理层结构应以扁平式构架更为合理，其比例应不超过总人数的25%为宜。　　　4人力资源管理的基础制度和激励制度须逐步形成规范。集团目前的各项人事基础制度尚不完善，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”；而人才激励机制的不完善，就产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现状。　　　5集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。 二、不同战略阶段的工作 ★第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。 （一） 进行人力资源优化配置的基础工作 1、 定岗、定员、定编 根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证上岗的制度，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。 2、 现有规范的完善与修订 ⑴员工手册的修订：制定一本能够体现品牌战略、涵盖集团经营战略目标、相关制度而又赏心悦目的“员工手册”工作已经迫在眉睫；我已将此项工作列入2003年的人力资源部工作计划中，并与广告企划公司达成共识，联手进行“员工手册”的修订成册工作。员工手册内需要订立的制度很多，其中与人力资源管理相关的制度有：招聘与录用制度；考勤制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；员工辞退与离职制度等等。这些制度都有待完善和制订。 ⑵劳动合同的修订：以上海市2002年5月1日实行的“劳动合同条例”为依据，修订集团的劳动合同工作已列入2003年人力资源部工作计划中。 3、 明确人力资源管理基础制度的原则 ⑴招聘原则与录用制度： ①少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。 ②宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。 ③公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。 ④效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。 ⑤担保制度。对重要岗位的人员录用应采取担保制度，以保障集团利益不受损害。 ⑥试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。 ⑵培训原则：①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。 ②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。 ③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。 ⑶晋升、调岗原则：①以绩效为主的晋升原则。 ②以自愿与集团需要为调岗原则。 ③以岗变薪变为调岗原则。 ⑷辞退原则：①以绩效考核为依据。 ②以“末位淘汰”制为辞退原则。 （二） 确保现有人力优化配置应进行的工作 1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制 ⑴初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“员工手册”及目标管理法来考评员工个体。 ①明确考核条线 以纵、横相交为条线。 ②确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。 ③不同的考核使用不同的方法 ａ、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。 ｂ、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、 团队建设、领导能力等进行考评。 ④考核与奖惩原则 ａ、公正、公平、公开的评定原则。 ｂ、首位晋升和末位淘汰原则。 ｃ、能上能下原则。 ⑵“末位淘汰”机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。 2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。 ⑴划分明确的薪资等级 根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。 ⑵改善薪资结构 人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在20%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。 3、完善福利措施和保障机制 ⑴培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会； ⑵假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄的不同而制订； ⑶健康福利：①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等； ②免费定期体检。集团可以考虑提供员工此类保健性福利； ⑷特别福利：给予“关键管理者”人寿保险（商业保险）福利。即在他们的年薪中提取一部分（既现行的现金返还部分）用来为其购买商业性人寿保险单，在一定时效内，给予他们相应的保障，并在时效过后，一次性返还。这样既为集团减少了现金流量和由此产生的税率，又为高级管理人员增加了福利保障。 4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；而且分工太细，组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉；并可以培养“多面手”员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。 5、后备管理人员的培养与储备 集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。 （三） 初步形成集团化人力资源管理体系 1、 明确集团与下属公司的人力资源管理关系集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 2、 集团人力资源部应提供准确及时的人员配置人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。 3、 建立内部、外部人才库 ⑴建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。 ⑵建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。 ⑶设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。 4、 加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才 ⑴订立部务会（周例会）制度：每周的部务会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。 ⑵部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。 ⑶合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。 ★第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。 （一）严格执行第一阶段制订的制度规范要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。（二）分级管理，综合统筹 1、 建立会议制度，形成有效的反馈机制由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。 2、 综合统筹 ⑴定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。 ⑵对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。（三）达到全面提升管理水平的目标 ⑴推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性； ⑵切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性； ⑶对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。 ★第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。 （一）对各项制度加以修订和升级 对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制；（二）提高管理手段并运用新的管理方法 将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段（三）达到初步实现同国际接轨的目标人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。

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