顾问师手记

　　　　　　　　　徐 刚

　 在东莞太阳诱电（广东）有限公司的咨询项目中，我们经历了一些波折，而也得到了一些启示，促使我们在具体的咨询过程中更多地思考当出现咨询导向、咨询风格、咨询方案设计和实施等方面的冲突和矛盾时该怎样应对。

　 1客户需求VS咨询风格

在对太阳诱电公司进行岗位设置模块咨询的过程中，我们根据公司既往的咨询思路，在进行访谈分析的基础上并未过多考虑太阳诱电的需求，也未和他们进行策略沟通就直奔主题，着重着手于方案设计及可行性和实用性的论证，并且按照既有经验也自认为这是给予客户的最适合的客户也会最满意的方式。尽管期间客户也对此提出了他们的要求，但是我们仍然对此并不以为然，并且认为既往做法的成功经验必然会保证该项目的顺利进行。在经历波折之后，我们才发现太阳诱电虽然也很关注解决方案的实用性和操作性，但是它们首先更为关注的是方案的规划性和方向性，在对咨询定位进行调整之后我们才得到客户上下一致认同。
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启示：历来我们强调的是自己独特的风格，而较少考虑客户不同性质、领域、意图因不同实际需求也是千差万别的，因此在咨询导向上，应当时刻定位为客户导向而非自我风格导向。当然，在咨询过程中，对于客户的一些不合理的要求和想法，我们还是应当婉拒和正确引导的。在太阳诱电的咨询项目中，客户基于既然花钱作咨询项目就应当满足其任何要求的观念也提出了一些过分要求，对此我们是区别对待，而非一概应承的。

2演绎咨询VS归纳咨询

在客户需求正当的前提下，我们就应当根据它们的实际情况予以满足。在太阳诱电项目中，我们在具体咨询方式上，我们以客户方已经知道存在什么问题，主要需要我们解决怎样解决为假设前提，着重关注的是解决“HOW”的问题，采取的是一种归纳形式的咨询思路。但是，客户方尽管不论是管理者还是一般员工都知道现实存在什么问题，却要求我们为其给出依据，首先论证存在的问题，解决“WHAT”问题。但是对此我们并未重视，开始没有给其具体的诊断报告，也没有对其进行具体依据和事实的解释和说明。但在认识到对方需求之后，我们改变了咨询方式，及时进行了诊断分析和依据列示，并且考虑对方的思维定势，把岗位管理制度也同时与客户高层进行讨论。

启示：无庸置疑，在咨询项目中，提倡务实风格，并采取归纳方式进行咨询是切合大多数客户实际需求的，但是我们也应兼容并包，吸收务虚风格及演绎方式的合理因素，使自己的咨询能够尽大可能地满足所有客户，应该说这才是真正意义上的务实、落地风格。

3 柔性管理VS刚性管理

在太阳诱电项目中，我们通过访谈和分析，发现太阳诱电的既往岗位设置遵循的应该是一种柔性、变动的管理形式。其岗位设置一直处于变动之中，在我们的项目启动之后，其岗位架构大的变动就有三次，而小的变动更是难以统计，并且其各个部门的部门长都拥有岗位变更的权限，可以根据需要任意变更其部门内部的岗位设置，甚至不需向管理本部的人事部门进行备案和汇报。该种管理方式是一种柔性变动的管理方式，强调组织架构根据业务发展和人员变动需要而不断调整，应该说是一种较高层级类似“无为管理”的组织管理方式，尽管该种管理在日本应用得较好，但是移植到中国之后效果并不理想，因此必须对它进行改革。

启示：柔性管理和岗位管理都是岗位设置的具体方式，柔性管理应该是一种更高层次的管理，但是对于中国目前的管理而言，也许更为需要的则是实行岗位管理，更多强调在咨询方案设计上因事设岗。

4 领导意志VS员工意愿

对于方案的实施，应该说，无论领导意志还是员工意愿都是不可忽视的，问题是该侧重于哪一方面。在太阳诱电咨询项目中，当初步方案拟定后，我们考虑了这两方面的因素，并分别进行了讨论，首先是征询部门部级、课级及系级长的看法和建议，听取他们作为员工代表所持的态度和观点，然后又听取了上层日本管理者作为公司代表所持有的看法。在意见征询中，中国管理者和日本管理者的建议和意见是存在分歧的，但是最终还是日本人的想法起着决定作用。

启示：实际上在方案的落实上，领导意志和员工意愿之间是一种博弈状态，根据双方力量的强弱状况会存在三种结果：一是公司占据强势，结果是强调领导意志；一是员工占据强势，结果则是强调员工意愿；还有就是双方势均，结果是两者兼顾。在太阳诱电的方案落实上，基于其实际情况，我们在咨询时应该更多考虑日本管理者的意志，这样才会更加有利于咨询项目的成攻，当然，员工的意愿也是不能忽略的，我们的思路是最大限度地听取员工意见，最大程度地尊重领导决策。

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