【提要】从开展职工职业生涯管理、塑造学习型组织、科学进行绩效考核与评估、完善薪酬福利和激励机制四个方面分析了有效加强人力资源管理的措施。
【关键词】职业生涯管理 学习型组织 绩效考核与评估。

人力资源管理是将职工作为一种资源、一种资本进行有效的开发和管理性的工作。它按照市场化运作的要求和通行规则以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理；在进行人力资源管理体系的建设的同时，推动组织建立现代管理制度。笔者认为应主要从以下四个方面着手。
一、开展职工职业生涯管理
开展职工职业生涯管理，既是学校发展、个人完善、组织和个人双赢的需要，也是稳定队伍的客观要求。
（一）XX大学人力资源现状
1.XX大学人力资源现状及其特征。见图1——3。
图1 XX大学在岗人员年龄结构


图2 XX大学在岗人员学历结构


图3 XX大学在岗人员专业技术职务结构
由此可见，XX大学在岗人员中，40岁以上人员占在岗人员的43%，其中50岁以上占5%，45——50岁占16%，40——45岁占22% 。40岁以下占42%，其中，35——40岁的占19%，30——35岁的占23% 。按1994年联合国卫生组织对年龄的划分标准[1]，青年人（44岁以下成年人）占据78.7%。
据调查，18-25岁的跳槽者高达跳槽人总数的53.5%，毕业生毕业后3年内跳槽率达到70%。因此，要保持队伍和团队的稳定，维持职工的忠诚度，有必要将此年龄段（44岁以下）职工作为职业生涯管理规划的重点加以研究和关注。
（二）建立并完善组织的职业规划体系
要想使职工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门要帮助职工进行合理的职业发展规划，使职工职业有一个明确的发展方向和计划。一是设置二条并行互为依托的晋升线，即“技术晋升线”和”业务晋升线”（以下简称：双师线），倡导两师型——工程师（经济师、或其它职业资格）、教师，以适应学校育人的需要。这是一条辅线。二是“管理晋升线”。这一晋升线涉及人数较少，操作严谨规范，示范效应明显。结合学校实际来看，双师线不通畅，职业发展规划基本处于一种以自我发展规划为主的状况。原因：一是相关政策不配套。二是个人主观意愿不足。而晋升线因种种因素的制约（如年龄、资历、政治面貌、竞争激烈等），对大多数人的吸引力不足。
以组织为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使职工可以在组织内各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于职工个人的职业生涯计划。以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，职工个人的目标和技能成为分析的焦点，组织的职业生涯计划侧重明确未来对人员的需要。对职工进行职业发展计划实际上更多要站在组织发展的立场上。　　
（三）营造公平竞争的人才流动环境，构建人力资本约束机制
　　针对业务的发展和外部环境发生的变化，学校正在不断地深化改革，不同程度地进行了机构整合及流程方面的再造。与此同时，南水北调开工和汉江集团公司在走出丹江和多角化经营的过程中产生了一些新增岗位、调整岗位与空缺岗位。
为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，实行人才公示，让有活力，能力强的职工有一个公开展示自己的机会，同时增加了选择优秀人才的机会，另外通过定期在内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的职工提供更多平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。
在校内，这一渠道的作用较小，对学校的意义有限，但毕竞作用是正面的、现实的。而对外流人才（学校之外）而言，无论是经济的还是影响，对学校基本上无补益，损失的既有直接投入的，也有潜在的机会的。因此，应制订有效的保护人力资本措施，即构建人力资本的约束机制，包括健全学校章程、合同约束、机构约束、偏好约束以及激励中的约束等，避免管理冲突演变成个人之间的冲突。
（四）与职工共同制定个人职业发展目标
　　在完成组织的职业计划体系与人才竞争选拔机制以及引进人才之后，着手收集职工方面的信息，包括能力、兴趣、潜能等，帮助职工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。用一些实用的测评量表与工具进行内部分析；使得对职工的测评更加专业，更利于贴近职工，并开展后期的职业辅导工作。
　　根据职工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与职工在组织内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚[2]和目标方面的变化，在人力资源等相关人员的辅导下，职工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。
二、塑造 “学习型组织”
规划职业生涯，重点在培养培训，在于不断完善自身知识结构、能力结构，不断提升综合素质。
（一）创建学习型组织的必要性
随着改革的深化，管理人员和职工们的观念随着也要有所转变。对管理人员进行现代管理思想的培训，用培训推进观念的转变，让大家通过学习认识到学校自身的不足和差距。通过管理实践和管理工具，逐步感到了目前的不足和差距，认识到变革的势在必行，从而推动改革工作顺利进行；同时将培训重点定位在职业经理人的技能培训上面，重点是提升管理人员的在管理中的实际操作能力。
　　对职工的培训不仅站在对基层以技术为主的层面，更要上升到为全面贯彻共同理念与共识的层面。以增强职工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强职工教育培训，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高职工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强职工岗位适应性培训。
　　按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。
在认真开展职工职业生涯设计工作的基础上，掌握职工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展职工教育培训工作，在采用传统培训手段的同时，大力推广研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励职工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现职工队伍素质和个人价值与学校运营绩效的同步提高，实现学校向学习型学校的转变，在学校内部形成了崇尚知识、自觉学习的良好氛围，使职工和学校同步成长。
（二）打造基础管理平台
专家忠告，人才处于不断折旧的过程中，而学习则是防止人才折旧的最好方法。学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为学校的核心理念进行塑造；其次改变过去的管理风格，多进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如坚持周五半天学习制度，坚持开展每年读一本新书和发表一篇论文学习一项新技能“三个一”活动，导师带徒活动，鼓励岗位成才和在职读研等，成立“读书会”“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。
（三）塑造学习的文化和氛围
学习型组织当然离不开如何“学习”。要明确学习的内容，学校职工的学习不同于学校里学生的教育，讲求学习能够解决自身问题。这就需要一方面构建完善的培训体系。如针对不同层级的职工，制订个性化的培训计划，拾遗补漏或优化知识（能力）结构。另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。
尤其是需要由管理者协助职工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于职工符合学校发展需要。
另外，学习可以从三个方面进行：一是科系内的学习。对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深入进行探讨。二是各科系之间的学习。三是向行业中先进者和竞争对手学习，包括各种管理方法，如流程、策略、方法等。
（四）构建培训和学习体系
这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，如ERP[3]、KMS[4]等,可以大大提高运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到战略发展研讨会，小到科系每日每周的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。
要让这种平台发挥作用，要求职工要“悬挂”自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。
良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，很多学校会定期向职工推荐、印制或者购买学习资料，并且组织科系就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流，深入开展“一年发表一篇科技论文、读一本新书、学会一项新技能”（“三个一”）的活动等。另外，学校还可以设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，及时公布大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高职工的参与程度，让知识得到增值。
（五）标竿管理
通过设定标竿，引导、支持职工与团队向组织内外先进的教学、管理实践学习，并在组织内合理分配、使用这些知识，在不同科系之间达成知识、技术、数据的共享。
需要成立专门的组织来进行标竿管理工作，其实质是一种变革管理。最好采取矩阵式的组织结构，人员可由党政办公室、教务处等抽调，建立详细的标竿管理制度，需要定期收集和分析先进的管理方法、技术、策略等，及时协调相关科系人员在学校内部进行试运行，如果效果良好，则可以推广到全校。
（六）提升团队学习技能
彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，指建设学习型组织而必备的技能，这个技能主要是指领导者和职工的能力和素质，是一种思维方法而非操作方法。即：一是要求 “人”在观念上和方法上进行改变，改善心智模式，转变自己的观念；二是要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标；三是要进行团队学习，群策群力，集思广益；四是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织的飞跃；五是系统思考。其示意见图4。
“五项修炼”是建立学习型组织的内在和软性的要求。要建设学习型组织，更为关键的是必须在学校内部构建一套面向学习型组织的基础管理平台和运行机制，这是外在和硬性的要求。只有做到内外兼修、软硬相宜，才能真正的“学习”起来。
三、科学进行绩效考核与评估
在绩效管理体系中，首先是依据整体经营目标，进行目标分解，划分到各科系，形成科系目标，然后基于科系的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同科系乃至组织绩效挂钩，使职工利益与学校捆绑在一起。
五项
修炼
心智
模式
共同
愿景
团队
学习
系统
思考
自我
超越
学习。 修炼
起源
特点
定义
基础
学习型
组织
核心
内涵


图4 学习型组织的五项修炼
对各科系进一步根据职工的劳动数量和质量拉开工资差距，按照向贡献倾斜的原则，使职工收入和学校效益、工作业绩挂钩。
　　建立完善起以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各科系部馆所、每个职工的指标完成情况；按利润或成本或费用中心方式进行管理评价；要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先兼顾公平的企业文化。对以上工作首先确立了五条考核的指导思想，即：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映学校和科系经营管理绩效的指南针和风向标；2、代表GMO[5]以考核为手段推动各科系关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡[6]（BSC）构建学校和科系绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以利润或成本或费用中心方式构建业绩管理评价体系。
　　为了使指导思想能在科系工作中得到贯彻落实，同时相应制订考核指标设计的5条基本原则：1、目标必须尽可能具体，缩小范围；2、目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、目标设定必须是通过努力可达到的；4、体现其客观要求与其他任务的关联性；5、计划目标的完成程度必须与时间相关联。以此来保证考核指标确立的科学性和严谨性。
四、完善薪酬福利与激励机制
薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与职工能力以及组织自身的创收、支付能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。对XX大学而言，自主调整或完善薪酬体系的可能性很小。原因在于：巧媳难为无米之炊。自已可支配的资金太少。近4年来自主创收之间仅占总收入的19%——33%，见图5。
图5 XX大学办学情况
面临生源进一步萎缩的困境，收入维持在现有水平都有很大的难度，仍有一些不确定性因素，如郧阳师专搬迁与否、汉江集团公司主辅分离进程速度、力度如何等等。这是其一。其二，由于薪酬的约束刚性，从心理层面来看，向上微调乐于接受，下向微调基本上是不可能接受的，效果也不会好。事实上，在可承受的范围内，薪酬体系改革采用渐近式的、温和的、微调的方式进行着，只是要达到“外有竞争力，内有公平性”这种理想状态尚有很长的距离。
薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使职工将个人目标与学校目标达成统一，实现双赢。它与经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，注重以下方面：1. 综合评价市场行情和自身承受力，确定学校的薪资定位；2. 依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案；3. 设计薪酬增涨方案。使得薪酬福利激励机制与绩效考核评估一道，鞭策、激励每个成员，不断努力，勇创新高。


【后记】党的十六届五中全会强调指出：“坚持以人为本，转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，把经济社会发展切实转入全面协调可持续发展的轨道。”以人为本，就是一切从人民群众的根本利益出发，促进人的全面发展。以人为本，是科学发展观的本质，是我们一切工作的出发点和归宿。结合工作实际和自己的观察，谈谈感想。


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[1] 联合国1994年划分标准：44岁以下的称为青年人；45岁至59岁为中年人；60岁至74岁为年轻的老年人；75岁至89岁为老年人；90岁以上称长寿老年人。未成年人则一律归为“儿童”。
[2] 所谓职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
[3] ERP：EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统。是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。
[4] KMS:知识管理系统。
[5] GMO (General Markets Operations) 通常市场行为。
[6] 平衡记分卡（Balance Score Card）一种战略性的绩效管理工具

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