该书的其余章节，将通过如下三个步骤引导你的团队迈上成功的台阶。

　　通往成功阶梯的三步骤

　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

　　第二步骤加速变革

　　第三步骤掌握管理技能

　　在这个引人入胜的旅程中，你将学习到运用高水平团队的三类关键技能。

　　考虑问题

　　到改变你的团队的时候了

　　如何把高水平团队与目前正在运行着的团队加以区别？举例说明，从现在开始评估：

　　你团队中任何成员都感到有事可做吗？他们都能感到自身的价值吗？作为一名团队成员会感到自豪吗？

　　你的团队会接受并拥有制定决策的权利吗？
你是否了解权利的界限以及能否扩大界限的范围？

　　为完成工作，你的团队是否知道如何进行自主管理？

　　你的团队是否取得了最好的成就？

　　高水平团队采用合作伙伴关系、责任感和忠诚度，代替了以自我为中心的观念和缺乏独立性。

　　本书将改变你和你的团队以及你们一起工作的方式。因而以本书作为指导，你的进程将会容易得多，即在一个相对较短的时间里，你的团队将迈上成功的台阶，试想一下为什么你以前不曾做过：

　　通过分享信息建立高水平团队的责任感；

　　运用明确权限建立负责工作的自主性；

　　运用自主管理做出决策并取得良好的成果。

运用信息建立责任感

　　你如何带领团队迈上成功的阶梯？当你开始学习运用高水平的技能时，这种变化便随之产生了。在你阅读本章节并学习如何运用信息建立责任感时，你的团队也将开始发生转变。

　　决策需要信息

　　任何一个变革的过程，都要有一个开始的起点。让我们设想，你是一名建筑师，按照要求为一个家庭设计一套房屋。在你构思出这套房屋的设计方案之前，你需要搞清楚几件事情。但是假设你被告知，你不能向这个家庭的成员询问他们需要什么，那么你只能在自己假想的基础上进行设计。

　　想必你一定会感到迷惑不解，你将要做的设计方案是适合于平均人口为4个人的家庭使用，房屋坐落于气候适宜的地区。而当你遇到这个家庭时，你却发现这个家庭有7个孩子，并且该房屋位于冰岛一个沿海的村庄里。毋庸置疑，你一定很吃惊，由于你需要为这个家庭重新做一遍房屋设计，因而你会感到很失望。你尽了全力并且投入了你的全部时间和精力，而你设计的房屋却不适合这个家庭使用。

通常情况下，在刚开始这个项目的时候，你也许已经询问过一些问题，例如：

　　这个家庭有多大？

　　有几个孩子以及他们的年龄？

　　是否有年老的父母或其他人与这个家庭成员住在一起？

　　这座房屋的地理位置以及当地气候如何？

　　这个家庭想要什么风格的室内装潢？

　　家庭成员有无其他特殊要求？

　　这座房屋位于城镇还是乡村？

　　当然，如果不首先将搜集的全部相关信息告知建筑设计师，那么设计师绝对无法实施房屋的装潢设计，这个案例的核心之处就是强调信息对于决策的重要性。

　　那么，如何将这个核心问题与你的团队以及你的机构组织联系起来，还是让我们看一看下面的实例情况吧。

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　　〖1〗运用信息建立责任感

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　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

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　　实例

　　实现向高水平团队的转换

　　一个建筑工程项目管理团队，希望与项目的全体成员共享有关工作的方方面面的生产信息。这些信息被用来估算项目的成本和制定工作预算。在过去，这些信息都是保密的，并且从未与工作在一线的员工们共享过。

　　当与钢铁工人们共享这些用于安装钢筋的劳动数据时，管理团队希望知道是否可以降低预算，而到他们完成任务时，实际上已经消减了原来每吨用工时的25%，并且为承包商节省了一大笔资金。

无论从事的工作是行政主管还是保洁员，每当在工作中要做出决定时，我们都需要信息。由于团队成员们在督导自己的工作时起着非常大的作用，因而团队的运作需要同高水平团队一样迈上信息共享的台阶。这意味着，人们只有得到比较充分的信息才能做出更好的决定。由于团队成员可以自由地共享信息，所以获得了更多解决问题的点子，促进了整体业绩的增长。

　　高水平团队共享信息

　　在旁氏公司从事一线生产的工人们，需要定期审核公司配送中心的在线库存报告表，并据此调整他们的生产计划。

　　生产一种小型的施乐产品设备的工人们，在公司允许这些生产工人共享有关竞争对手的成本信息后，每年节省的资金已经超过了300万美元。


在业务持续发展壮大的过程中，一家健康食品公司公布了每个员工的工资信息--包括行政费用，这些对所有团队成员都是开放的。

　　随着业务的变化，工作的性质也需要改变。为适应不断提高的业绩，必须改进管理层和劳动者之间的关系、责任和信息。建立高水平团队都是以共享必要的信息作为起点的，这样做才能够让成员们高效率地工作。对于解决困扰机构组织运作的难题，共享信息也是绝对必要的。

　　共享信息和解决问题

　　在有关高水平团队的培训班中，有一种被称为"多边形拼图"游戏的练习，这种大型的拼图游戏是由多种颜色的塑料块组合而成的。这个练习要求参加者完成拼装大型拼图，以此来证明信息共享的力量和作用。这个拼图游戏的难度非常大，所以每位参与者都可以得到一张卡片，上面写着有关解决方法的线索。游戏开始五分钟后，位于桌边附近的成员们讨论并共享手中已掌握的线索信息，又过了五分钟，他们与其他成员们共享了全部的信息。这个游戏促成了他们彼此间面对面的交流沟通、倾听和共享信息。

到后来，所有的参与者自发地形成一个合作团队，并在规定的时间里成功地完成了这个拼图。如何恰当地共享信息并保证在规定的时间内完成拼图，这种合作过程的难度与这个游戏的难度是一样的。

　　在游戏中，经过充分讨论，怎样找到关键信息是解决问题的重点，同时需要了解哪位团队成员掌握着解决问题的关键线索。这说明如果阻止了信息共享，将妨碍团队取得良好的成果。

　　考虑问题

　　评估你的团队共享的信息

　　通过上述关于信息共享的实例，可以启迪开放你的思想：

　　在你的团队中，如何评估信息共享的程度？

　　你的团队是否得到那些有利于做出更好决策的信息？

你的团队是否公开公平地共享与工作相关的信息？

　　团队成员与管理层共享信息吗？

　　可以共享什么信息

　　以下的实例说明了团队成员们是如何运用信息解决时常难倒专家们的问题的。

　　实例

　　乡村俱乐部

　　一个高级的乡村俱乐部遇到了一个问题，就是会员们经常把昂贵的洗发液从淋浴间拿走并带回家去。俱乐部的总经理已经考虑了很多的方案去解决这个问题，但是仍找不到一个防范会员私拿洗发液的解决方案。最终，他将问题告知管理房间门锁的服务员，该服务员回答说："不用担心，他们以后再也不会做这种事了。"总经理非常惊讶，服务员接着说："这很简单，我会把洗发液的瓶盖子拿走，没人愿意拿走没有瓶盖的洗发液。"

信息共享，需要我们改变把知情权分为不同等级的传统思想。如果要求团队成员接受更多的责任和加强执行决策的责任感，那么就需要向他们提供能够影响其工作业绩的资源。

　　过去我们常常会按不同级别的机构组织，将信息有区别地封闭起来，每一级别承担着各自的共享信息并达成共识。掌握信息已被看做是权力的象征，并且那些掌握信息的人们被看做更具有权威性。

　　但是如同上述提到的实例，随着该组织思维行为过程吸收的人员的增多，由此产生的力量也在不断加强。钢铁工人一旦共用一个规范标准，生产产量就会得到提高，同样的，当房间门锁管理员在获知问题时就立刻想出了解决问题的办法。


对那些为共同目标工作的人们而言，在工作场合共享信息是一种简便的沟通交流渠道。换言之，为同一目标工作的人们，需要集中并共享全部最有价值的信息，以便于彼此间的相互帮助。

　　在过去，交流沟通只是在这个团队及其团队领导或主管之间进行。在一个高水平的团队中，沟通交流已扩大到了与其他团队、经理和客户之间进行。

　　在过去，与工作在一线的员工共享的信息，仅仅是满足完成工作所必需的信息。工作在一线的员工不必做出决策，因而也不需要太多信息。而对于高水平团队，则要求团队成员做出决策并执行决策，因而他们需要更充分的信息以及各类不同的信息。

在高水平团队工作的环境中，需要共享的信息包括：

　　生产率和质量统计，包含预期值和以往经验值；

　　客户信息回馈，包含好的和不好的信息；

　　竞争对手是如何做好的；

　　机构组织是如何做到赢利的；

　　机构组织正在面临的特殊问题；

　　有关团队所具有的执行能力的信息反馈；

　　工业结构的健康状态。

　　高水平团队还需要获得有助于做出更佳决策的信息，例如：

　　对于团队而言什么样的工作状况是好的，什么样的工作状况是糟糕的；

　　改进工作程序的想法有助于促进生产率的提高；

　　改进工作条件的建议可以产生更好的效果；
改进质量的提议；

　　需要培训的建议。

　　实例

　　开放信息渠道改进生产程序

　　在一家汽车配件厂，工人们的工作是使用一台重达800吨的冲压设备加工零部件。为了冲压新的零部件，需要他们自己为该巨型设备更换模具，于是他们把需要更换的模具从这台设备上拆卸下来，这样就不得不暂停为公司生产零部件，因而也就没有产值产出。尽管尽了最大努力，工人们更换模具的平均时间还是2.5小时。

　　一天，一位经理提到在其他国家，那里的工人们更换相同尺寸的冲压模具仅需要10分钟。最初，这些工人不相信他所说的话，他们认为仅仅凭人力，那根本是不可能做到的。

然而，在确认这条消息之后，这些工人决定学习如何尽可能地减少更换时间。他们通过分析和在新技术上掀起的头脑风暴，坚持不懈地探索解决这个问题的方案。其中一部分持怀疑态度的工人声称，他们无法相信模具更换时间能够降到低于一个小时，然而，工人们逐渐地将更换时间一点点地降了下来。

　　在启动这个项目不到一年的时间里，他们把更换时间降到了5分钟！因而节约了大量的工时，同时也意味着他们将原设备每年的生产工时提高了800个小时，并为公司增加了400万美元的产值，这一结果得益于领导者将相关信息告知了团队的工人们，而工人们根据这条信息，才创造出这么好的成绩。本实例说明，好的信息将产生好的结果。


考虑问题

　　需要共享的信息

　　通过上述对共享信息的描述，你是否考虑与你的团队共享信息：

　　共享信息的成员可能帮助团队工作得更好吗 ？

　　你是否愿意收集那些有助于你工作的信息？

　　你是否已经想到一个能够提升团队或改进你的工作程序的方法？

　　诚信

　　无论何时我们与任何人共享信息，都必须履行承诺，我们相信人们将负责任地处理、运用信息。

　　此外，当我们共享信息时，特别是共享很敏感的信息，即传达给接受者的是一条有重大作用的保密的信息，那么这条保密的信息说明了我们重视并信任他们能够负责任地完成工作。

反之，当我们拒绝与某人共享信息时，就表达了否定的态度，这意味着那个人是不可信的，这会使工作关系严重恶化，并且最终破坏改进工作的机会。

　　高水平团队之所以工作效率高、影响力大，是因为他们在相互信任和尊重的环境中公开地共享信息。团队成员们明白，他们彼此间存在的尊重和信任是他们生存的根基，因此他们认为可以更自由地发布敏感的，但是对团队至关重要的信息。

　　信息共享增加信任并且能够产生更有价值的关系。

　　需要改变我们关于信息的理念

　　我们所获得的有关工作的概念，已经深深地根植于我们的思想行为之中，这些概念最终影响了我们的工作行为习惯。在传统的管理体系中，我们了解到，一个机构组织及其内部体系按照不同等级紧密地联结为一体，并以此作为让外界了解的基础。

扩展阅读

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