战略梳理与集团管控微咨询
战略梳理与集团管控微咨询详细内容
战略梳理与集团管控微咨询
1、 集团发展与管控面临的困惑和挑战
o 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
o 发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
l 案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
l 案例分析——超级女声成功商业模式分析
l 高增长发展面临着“想管但力不从心”
l “天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
o 管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
o 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2、 集团企业如何适应新的环境和竞争规则
o 市场竞争的全面展开
o 集团企业如何应对全球化经济整合？
o 在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
o 集团如何适应战略时代竞争规则？
o 案例分析——招商银行的战略创新
3、 企业集团**组织管理变革促进企业发展
o 企业成长路径图
o 集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
o 组织结构的基本形式—四种基本形式
o 战略决定组织，组织传承战略
o 诸侯时代的终结——母子公司管理
o 集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
4、 集团管控模式的选择及总部定位
o 集团战略决定管控模式和核心功能
o 集团管控模式选择的主要因素
o 三种基本的集团管控模式介绍
l 财务型管控
l 战略型管控
l 操作型管控
o 经典案例：三种基本管理模式
o 不同阶段集团管控模式如何演变？
o 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
o 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
o 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
o 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
o 集团公司价值管理模式VBM
o 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
5、 集团治理结构设计及运作
o 案例-某集团母子公司治理结构设计
o 母子公司的法人治理结构如何构建？
o 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？
o 董事会下设的专业委员会如何运作？
o 如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
o 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
o 子公司的治理结构如何运作？
o 研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
6、 集团组织结构及管控流程体系设计
o 集团总部组织结构设计原则
o 集团总部组织结构如何设计？
o 集团总部职能和权限界定
o 咨询案例——某集团职能及权限表
o 集团关键/核心管控流程设计
o 案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图
o 咨询案例——关键管控流程体系
o 某多元化集团管理体系经验分享
7、 集团核心职能管控体系的构建
o 集团总部价值与职能管控模型
o 战略管控
l 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
l 集团企业与单一型企业的战略管理的异同
l 集团战略管控各角色定位与分工
l 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
l 集团战略规划步骤及内容
l 咨询案例分析——战略管理流程
l 集团战略控制手段与保护利润的强度关系
l 集团战略实施保障与支持体系如何构建？
l 集团企业如何开展战略审计工作？
l 集团战略、文化、绩效的关系
l 案例：GE公司母子公司战略管控
o 人力资源管控
l 常见的几种集团人力资源管控模式
l 总部人力资源部门如何定位？
l 董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
l 集团人才梯队建设与继任计划
l 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
l 委派子公司人员甄选与管理
l 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
o 财务管控
l 财务管控的原则及主要内容
l 集团母子公司财务管理模型
l 常见的主要财务管控模式优缺点分析
l 如何进行资金和资产管理？
l 集团企业如何开展全面预算管理？
o 审计/稽核
l 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
l 集团审计/稽核有哪些具体内容？
l 咨询案例——审计流程
l 业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
l 如何实施和推进审计/稽核体系建设？
o 其他关键职能管控
8、 集团业绩管理体系
o 集团绩效管理的目标与原则
o 一般绩效管理流程有5个主要步骤
o 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
o 如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）
o 集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
o 如何设定和分解绩效目标？
o 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
o 如何对下属子公司进行业绩审核？
o 案例分析——GE业务管理系统
9、 集团价值管控体系与风险管理体系
o 如何实现集团公司价值大化资本价值管理VBM、经济附加值EVA
o 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
o 风险管理体系如何构建？
o 危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程）
10、 集团管控体系的展望及应用
o 集团管控的国内国际发展趋势
o 集团管控体系在民营企业、国有企业的应用
11、 如何有效推进企业的集团化管理变革
o 不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
o 集团管控体系如何导入与优化？
o 集团化管理变革路路标规划图
o 变革组织机构组建及人员调整
o 学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
o 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
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战略落地三板斧©️之三 《战略解码与执行微咨询》 12.28
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战略性人力资源管理 ——选育用留 12.28
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企业文化建设与管理 12.28
课程背景：优秀的企业管理是离不开文化的。制度决定企业死不死，机制决定企业强不强，文化决定企业久不久！然而，很多企业的文化不是宣传口号，就是挂在墙上的标语，根本不能落地，更不能有效地落实到员工的实际工作中贯彻执行，企业文化的专业工作者和企业的管理者亦不知道如何把“飘渺的文化”用实际行动建设，并为企业的经营管理服务。此课程专门针对企业的文化执行官、教育官、中高层
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战略解码工作坊 12.28
课程背景：中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？……中国中小企业的平均寿命仅2．5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。中国企业为何短寿？——不是利润，不是规模，不是市场地位，不是……而是战略！课程收益
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人才盘点与人才梯队建设 12.28
课程背景： 从外部环境来看，伴随着VUCA时代的冲击、经济形势的变化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌和打造高效团队。此外，随着中国本土化人力资源管理理论和实践的积累
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