《大客户管理》
《大客户管理》详细内容
《大客户管理》
超凡的客户意识
Ø 谁是你的大客户? Ø 客户管理的目标 Ø 店大还是客大? Ø 大客户管理的深层意识 | Ø 客户不是局外人 Ø 你取得过同客户争辩的胜利吗? Ø 服务并不总是意味着道歉 Ø 大客户管理的终极目标——使双方得益 |
l 案例分析 | |
ü IBM全球服务部的客户管理 | ü 一部免费客服电话的奇迹 |
l 互动实践 | |
ü 大客户的例子研讨 | ü |
规范的大客户管理流程
Ø 如何对市场进行细分 Ø 理解Kano图,深度分析客户需求 Ø 消费者习惯分析 Ø 市场调研的方法和技巧 焦点小组访谈 投影技术和生理测量 试验法:试验组和控制组 量表法:态度测量 | Ø 双管齐下的大客户管理流程 管理线 操作线 Ø 客户期望设定的REALM技巧 Ø 客户满意度调查 调查方法 调查表的设计 Ø 项目满意度调查的误区 |
l 案例分析 | |
ü 迪斯尼的客户期望管理 ü 大项目,小监理 | ü 一家大型供货商的送货服务标准 ü 第三方满意度调查 |
l 互动实践 | |
ü 贵公司客户管理流程分析 | ü |
精细的大客户关系管理
Ø 客户关系是怎么演变的? Ø 懂一点客户管理心理学 Ø 客户性格类型分析 指挥型 随和型 冲动性 谨慎型 Ø 如何打造双赢人脉关系 | Ø 客户更需要哪种服务型态? 合同执行型 客户请求型 主动关怀型 Ø 客户忠诚度:5种行为6种人 Ø 客户忠诚金字塔 Ø 与其让领导满意不如让客户满意 Ø 让客户心甘情愿地为你签字 |
l 案例分析 | |
ü 沃尔玛客户关系管理系统的经典应用 ü 客服中心的故障危机处理 | ü 与市政官员一起去考察 ü 采购主管爱看拳击赛 |
l 互动研讨/情景游戏 | |
ü 阅读客户照片 | ü |
投诉是金
Ø 不满意的项目客户有几个会投诉? Ø 投诉是项目的敌人、还是项目的朋友? Ø 积极的大客户投诉管理 Ø 投诉处理的3W4R8F原则 Ø 8种错误的投诉处理方式 | Ø 如何表示同情 Ø 做项目的时候,怎样对客户说“不” Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 Ø 变项目危机为项目机会 |
l 案例分析 | |
ü 建筑业老总的售后服务妙招 ü 是哪家的化妆品让姑娘破了相? | ü 中国电信首问负责制和投诉处理时限 ü 当湾仔码头水饺吃出了袋口线 |
l 互动实践 | |
ü 即时同情训练 | ü 说“不”练习 |
与大客户的沟通方法、步骤和技巧
Ø 你同意理解万岁这句话吗? Ø 沟通,大客户管理的桥梁 Ø 识别沟通失效的不良影响 不善沟通之于个人 不良沟通之于组织 Ø 有效沟通的步骤 分析对象 选择模式 进入交流 Ø 选择哪种沟通模式和沟通渠道更有效 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 Ø 不同工作对象的沟通风格剖析 人与人的沟通动机 沟通心理和沟通风格 Ø 上下级和平级之间的沟通要诀 上行沟通 下行沟通 平级沟通 | Ø 大客户沟通和工作协调的关键技巧 知己知彼 预先规则 换位思考 Ø 大客户沟通的难点和冲突解决 面对强势方 面对弱势者 面对同盟军 面对骑墙派 Ø 因人而异的沟通与协调策略 与领导的沟通技巧 与客户的沟通技巧 与同事的沟通技巧 与下属的沟通技巧 与供应商的沟通技巧 Ø 如何提高沟通效率 改善信息精确性和工作弹性 提高问题解决速度 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 跨文化企业的沟通技巧 |
l 案例研讨 | |
ü 销售经理和技术经理从对立到联手 ü 让二级代理去拜访客户 ü 阿维安卡52航班 | ü PIA客户管理和多下包管理 ü 农家乐庄园的社会关系协调 ü 沟通中的各国文化习俗 |
l 情景实践 | |
ü A4纸的命运 | ü 同理心训练 |
大客户沟通中的倾听、反馈、说服技巧以及同理心训练
Ø 管理沟通:传统手段vs现代手段 Ø 听说读写,在沟通中哪个更重要? Ø 倾听要到位——听的五种层次 Ø 说话要得体——说的四种修养 Ø 加强倾听效果的技巧 获取信息式聆听 批判式倾听 情感移入式倾听 复述和改述 提问与澄清 Ø 问的技巧 问什么? 怎么问? 如何质疑? | Ø 恰当反馈的技巧 正反馈 负反馈 无反馈 三明治反馈 Ø 有效说服的技巧 对事不对人 陈述真实感受 BRAE说服法 Ø 沟通中的同理心训练 要别人理解自己,先理解别人 设身处地 做一个成熟的沟通者 由沟通而双赢 |
l 案例研讨 | |
ü HP销售人员的业务审查面谈 ü 你让开还是我让开 | ü 现在说得轻巧,当初开会你在哪里? |
l 情景实践 | |
ü 用眼睛倾听 | ü BRAE说服法演练 |
与大客户沟通中的人际关系和冲突处理
Ø 性格类型对人际关系的影响 胆汁质 多血质 抑郁质 Ø 人与人交往中的防御机制 Ø 人际关系:是包容还是控制? Ø 为人处世四大方式 损人利己 损己利人 独善其身 利己利人 Ø 建立情感帐户,积累人脉资本 Ø 工作环境中的人际技巧 | Ø 约·哈里窗口 Ø 管理活动中的冲突根源分析 Ø 冲突过程的五个阶段 Ø 冲突管理的五种对策及其后果 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø EFFECT——有效解决冲突的六步骤 Ø 掌握“红绿蓝”关系意识技巧 Ø 用好每一个人的强项和弱项 Ø 把有害冲突转化为有效冲突 |
l 案例研讨 | |
ü 人我关系与换位思考 ü 纽约律师事务所的解体 | ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 ü 所罗门断案 |
l 情景实践 | |
ü 座椅之争 | ü 假如老板不能接纳异议 |
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讲对时间管理的认识 1.时间管理概述 2.代时间管理 3.第二代时间管理 4.第三代时间管理 5.第四代时间管理 第二讲第四代时间管理 1.第四代时间管理的要素与核心 2.人生的四种需求与能力 3.现代时间管理强调自然法则 第三讲时间管理的心态 1.如何进行心理建设 2.运用时间时应注意的层面 3.如何区分事情的轻重缓急 第四
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卓越领导力和执行力 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放任游说强势专断Oslash;如何用好知名,化权力为绩效驱动力法定权奖惩权感召权讲师权Oslash;影响力
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ACT:财富百强企业职业经理人梯队培养 01.01
单元日期内容时间长度参加人员单元一:前导单元第1天ACT前导策划ACT开题和选人规则宣讲1天(约6小时)企业高领导、HR经理;课程导师第15天ACT现状分析和选题确定ACT入围人员筛选1天(6小时)企业相关领导、HR经理;课程导师单元二:课程单元第31、32、33、34天专题:ACT方法论和ACT全真实践众望所归的领导力识人用人:MBTI性格类型测试创新思维
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EDP高管发展课程 01.01
高层管理者的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;好领导与坏领导Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;领导类型剖析Oslash;领导人的特质Oslash;权力和影响力Oslash;管理就是领导吗?Oslash;管理的基本职能和四个要素Oslash;管理层次与管理幅度Oslash;要领导、还是要管理?Oslash
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IBM的经营管理之道 01.01
蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起,世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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IBM业务领先模型 01.01
IBMBLM业务领先模型框架Oslash;什么是IBMBLM(业务领先模型)?Oslash;BLM的三大要素:战略执行领导力Oslash;IBMBLM的框架内容理解企业经营管理三大要素间的制衡关系掌握特定企业经营战略的语言掌握BLM战略制定的步骤和方法达成企业共同的经营目标以战略为依据进行执行跟踪理解战略自上而下的实施方法Oslash;BLM的业务价值Osl
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MBTI:管理者性格类型测试与运用 01.01
识人之道和自知之明的融合——人的性格类型测试与分析Oslash;驭人者当先自知Oslash;人的偏爱Oslash;人与人之间为什么会有差异?人的两种心理活动过程人的两类精神活动取向Oslash;从精神到行动,从心理到事理Oslash;人的16种性格类型及其特征Oslash;不同类型对应的行为表现Oslash;如何用MBTI测定自己的性格Oslash;如何对测
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MTP:中高层经理综合管理能力提升 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格:领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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