集团内控体系实施操作解析

  培训讲师:秦杨勇

讲师背景:
秦杨勇先生北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授,曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心的学员提供专业培训。七年世界500强企业高级管理经验,十年国际与国内双重管理咨 详细>>

秦杨勇
    课程咨询电话:

集团内控体系实施操作解析详细内容

集团内控体系实施操作解析


集团公司内控体系落地实施(时间安排:12小时)

1

**部分 中国企业内控体系落地实施的巨大挑战

1. 中国企业内控体系建设落地实施的挑战

案例分析:M酒业内控体系建设落实实施案例启示

2. 中国企业内控体系失效的根本原因

案例分析:某集团公司内控与风险管理-沦落为索证的工具

3. 集团公司与单体公司内控体系建设的差异

4. 集团公司内控体系建设落实实施七步法

佳实践:华润集团6S集团管控体系

2

第二部分 集团管控模式与内控诊断

1. 认识集团管控模式?不同类别集团管控模式总结

2. 不同类型集团管控模式运作特点与优缺点

佳实践:GE公司、洛克希德-马丁、上海国盛、宝钢集团、沙钢集团管控模式设计

分小组讨论:管控模式设计案例讨论

3. 集团管控模式与内控诊断的主要方法与工具

3.1问卷调查法;3.2一对一访谈法;3.3资料调阅法;3.4现场诊断法

4. 集团管控模式类别划分在操作局限分析与突破方法

集团管控模式解码公式:管控模式=母合分析 治理 权责划分

3

第三部分 总部价值创造与功能定位

1. 什么是母合分析?母合分析基本概念与意义?

2. 母合分析的两大操作步骤(总部价值创造与功能定位)?

3. 集团公司总部价值创造分析的三大要点

3.1管理业务协同效应;

3.2挖掘子公司经营潜力;

3.3整合战略资源。

佳实践:华润集团的总部价值创造的思考

4. 不同类型集团管控模式下的组织功能定位

4

第四部分 母子公司治理模式设计

1. 集团与单体公司在治理模式思考上的差异?

2. 子公司管控目的与股权结构分析

3. 母子公司治理层次的划分

4. 上市公司董事会控制

案例分析:境外上市公司控制权分析

5. 诊断分析、母合分析、治理模式设计输出文件成果

5

第五部分 母子公司内控权责划分

1. 不同内控模式下内控权责划分的总体特征

2. 战略与投资决策内控权责划分 

3. 财务审计内控权责划分 

4. 人力资源内控权责划分 

5. 企业文化与品牌内控权责划分 

6. 风险管控内控权责划分 

7. 供应链内控权责划分 

课堂互动:内控权责划分表填写

8. 母子公司内控权责划分输出文件成果

6

第六部分 内控流程制度与组织架构优化

1. 管控模式与内控流程制度之间的关系

案例:空客公司管控模式与内控流程制度不匹配的失败——A380

2. 流程制度与集团组织架构设计四步法

2.1**步 内控流程调研

2.2第二步 内控流程规划 

2.3第三步 内控流程与组织优化设计

2.4第四步 内控流程制度与组织实施切换

3. 集团组织架构设计

管控模式与组织架构类别、集团组织架构设计原则

4. 内控流程制度与组织架构设计输出成果文件

佳实践:集团组织架构设计案例

7

第七部分 分子公司业绩评价实施

1. BSC、KPI、MBO、OKR业绩评价工具比较

2. 分子公司战略地图与BSC开发步骤

3. 分子公司业绩指标分解规则与操作技巧

4. 分子公司业绩评价实施中应当注意的问题

5. 分子公司业绩评价权重设计操作技巧

6. 分子公司业绩评价计分规则与操作技巧

7. 分子公司业绩评价与中高层短期激励机制

8. 分子公司业绩评价与中高层中长期激励机制

佳实践:分子公司业绩评价案例

8

第八部分 内控合规性文件的整合与编写

1. 内控框架与内部操作手册(总册)

2. 内控环境与内控环境操作分册(与流程手册、组织与岗位、权责划分表关系)

3. 风险评估与风险评估操作分册、风险数据库

4. 控制活动与控制活动操作分册(财务、授权审批、资产管理、运营分析、会计、预算、风险预警、绩效考核等流程制度)

5. 信息沟通与信息沟通操作分册(情报收集、信息化、反舞弊、举报投诉等内控流程制度)

6. 内部监督与内部监督操作分册(内部监督审计、专项监督审计流程制度)

7. 内控评价与内控评价报告模板

8. 佳实践:内控合规性文件整合案例

9

答疑互动

 

秦杨勇老师的其它课程

课程大纲:  部分中国企业战略实施存在问题与解决方案  问题探讨:什么是企业管理的核心?  引例  中国企业战略实施的几个常见现象  中国绩效管理系统建设存在的弊端  平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统  平衡记分卡的基本理论原理  平衡记分卡国际化发展历程  平衡记分卡对于中国企业发展的重要意义  平衡记分卡与绩效管理推进步骤简介  平衡记分卡与

 讲师:秦杨勇详情


  员工能力素质管理与人才选拔操作实务课程大纲:  部分:能力素质模型与人才选拔基础知识  管理能力提升——中国企业战略实践所面临的重大挑战  管能力素质管理与人才选拔—中国企业管理能力提升的重要手段  第二部分:能力素质模型的基础知识  能力素质模型的基本概念  能力素质模型的基本架构  能力素质模型与任职资格体系的关系  能力素质模型与人才选拔的关系  

 讲师:秦杨勇详情


  部分:岗位基础知识  引例  1.岗位分析概念;  2.中国企业岗位分析常见的操作误区  3.岗位分析与战略、流程、企业类型、企业文化  4.岗位分析在人力资源价值链中的位置  5.岗位分析与其它人力资源管理系统的关系  6.观念澄清:岗位分析的时机  7.岗位分析相关术语  8.企业人力资源岗位分析四步法基本程序  第二部分:步原岗位调查与岗位设计  

 讲师:秦杨勇详情


  部分中国企业薪酬管理实践  头脑风暴:企业管理核心是什么?  1.薪酬福利在企业战略执行中的作用  2.薪酬管理变革的巨大挑战  3.薪酬体系设计七步法  第二部分步:薪酬变革前期准备工作  引例  1.如何构建薪酬福利调整的工作团队  2.前期宣传-确保薪酬文化变革准备  3.调整前期调查  如何设计问卷  如何访谈了解企业薪酬管理现状  资料调阅  

 讲师:秦杨勇详情


  头脑风暴:企业核心的管理职能是什么?  部分:能力素质模型与战略执行  1.能力素质模型起源介绍  2.能力素质模型  3.能力素质管理与战略执行关系  4.能力素质模型与其它人力资源管理系统关系  5.基于能力素质模型的任职资格体系设计操作步骤  6.步:前期准备工作要点  能力素质模型全球佳实践的介绍  第二部分:基于能力素质模型任职资格体系设计第二

 讲师:秦杨勇详情


  部分岗位管理与能力素质模型  课前互动:人力资源3P模式  人力资源3P模式推动操作步骤  部分人力资源3P模式导入大步骤——变革前期准备  组建跨部门的人力资源变革团队  如何编制人力资源变革推进计划  开展前期调查、宣传、培训  收集所需资料清单  第二部分人力资源3P模式导入第二大步骤——导入岗位管理与能力素质模型  人力资源三定与岗位分析、能力素

 讲师:秦杨勇详情


薪酬管理(6课时)部分岗位评估与薪酬设计六个步骤头脑风暴1、薪酬设计六个步骤2、岗位评估在薪酬设计六个步骤中的地位3、薪酬管理设计设计步——薪酬战略1.什么是薪酬战略2.薪酬战略确定涉及的内容:第二部分岗位评估引例1.什么是岗位评估?2.岗位评估工具选择:通用型与专用型评估工具介绍3.基于计算机操作平台岗位评估工具——佐佳七因素分析法#61692;佐佳七因素

 讲师:秦杨勇详情


部分中国企业集团战略与管控变革内部挑战头脑风暴:集团管控本质目的是什么?1.集团管控本质目的五种错误思潮:治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论2.集团管控变革本质目的张目3.中国企业集团战略与执行变革解决方案:3.1平衡计分卡战略规划;3.2集团管控模式设计;3.3管控流程与组织变革;3.4集团人力资源管理与企业文化4.集团管控体系变革六步

 讲师:秦杨勇详情


Pgt;部分:能力素质模型与人才选拔基础知识管理能力提升——中国企业战略实践所面临的重大挑战管能力素质管理与人才选拔—中国企业管理能力提升的重要手段第二部分:能力素质模型的基础知识能力素质模型的基本概念能力素质模型的基本架构能力素质模型与任职资格体系的关系能力素质模型与人才选拔的关系能力素质模型与人才选拔体系设计流程介绍第三部分:能力素质模型设计技术(围绕核

 讲师:秦杨勇详情


部分中国企业战略执行变革内部挑战头脑风暴:管控的核心是什么?治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论1、管控变革本质目的揭密2、佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块:2.1公司战略规划;2.2组织管控模式设计;2.3管理流程与组织变革;2.4人力资源管理与企业文化案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例3、认识【战略绩效管理】3

 讲师:秦杨勇详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有